90.0 Cerrando el proyecto
90.0.P1
Así como es importante formalmente arrancar el proyecto, es también importante cerrar exitosamente el proyecto. El valor de tener una terminación planificada del proyecto está en apalancar toda la información y experiencia reunida a lo largo del proyecto. Si la solución está implantada y el equipo inmediatamente se desintegra, usted no tiene una oportunidad de poner punto final a los cabos sueltos, hacer las evaluaciones del personal, documentar los aprendizajes clave o asegurarse que los entregables apropiados son entregados para soporte. Por supuesto, un proyecto también puede terminar fallidamente. Aun en este caso, hay aprendizajes clave, evaluaciones del equipo y otras actividades a concluir para hacer lo máximo de lo que fue hecho en el proyecto.
Cuando el cronograma del proyecto es creado, piense en las actividades que necesitan ejecutarse para elegante y apropiadamente cerrar el proyecto. Estas actividades incluyen:
- Tener una reunión de conclusión del proyecto. Una junta debería ser llevada a cabo con el equipo del proyecto, patrocinador e interesados apropiados para formalmente concluir el proyecto. Esta reunión incluirá una recapitulación del proyecto, documentar cosas que estuvieron bien y cosas que estuvieron mal, fortalezas y debilidades del proyecto y del proceso de dirección del proyecto, y los pasos restantes requeridos para terminar el proyecto. Técnicas o procesos que trabajaron especialmente bien, o especialmente mal, se identifican como aprendizajes clave del proyecto. Si su organización tiene una forma de publicar o apalancar estos aprendizajes clave, estos deberían enviarse al grupo adecuado. (Aprendizajes clave que parecen trabajar consistentemente en muchos proyectos, en muchas circunstancias, pueden elevarse al nivel de una mejor práctica y ser utilizados en todos los proyectos similares).
Una agenda para la junta de conclusión debería enfocarse en lo que el proyecto supuestamente lograría y los que el proyecto realmente logró. La discusión debería llevar a un conjunto de aprendizajes clave que describen lo que fue bien y lo que no funcionó. La agenda sería como sigue:
- Discutir el propósito de la reunión.
- Desarrollar reglas base (opcional).
- Listar lo que el proyecto debería haber alcanzado.
- Describir lo que el proyecto realmente alcanzó.
- Discutir “el por qué” de cualquier discrepancia entre el “debería hacer” y el “en realidad hizo”.
- Acordar un conjunto de lecciones aprendidas para futuros proyectos.
- Listar y documentar cualquier trabajo remanente requerido para cerrar el proyecto. Esto incluye actividades tales como las descritas a continuación
- Declarar el éxito o fracaso. A veces es obvio que el proyecto fue completamente exitoso y en otros casos el proyecto es un fracaso total. Sin embargo, en muchos casos, hay resultados mixtos. Por ejemplo los principales entregables pueden haber sido completados, pero el proyecto excedió el presupuesto. O, el equipo del proyecto entregó a tiempo y en presupuesto, pero la solución solamente cubrió el 80% de los requerimientos del negocio. La clave para declarar el éxito es definir por adelantado cuáles son los criterios de éxito. Si se alcanza un acuerdo con el patrocinador y los director de Proyectos funcionales adecuados en lo que el éxito significa, el equipo del proyecto puede ser evaluado contra esos criterios. El equipo del proyecto se debería calificar primero contra esos criterios, y entonces llevar la recomendación al patrocinador para su validación.
- Transición de la solución para su soporte (si aplica). Si la solución existirá fuera del proyecto, debería ser entregada a la organización adecuada de soporte. La transición incluye la transferencia de conocimiento al equipo de soporte, terminación y renovación de la documentación, renovación de la lista del trabajo remanente., etc.
- Renovación de los archivos del proyecto (Si aplica). Debería llevarse a cabo una discusión con la organización de soporte para determinar qué materiales del proyecto y de la dirección del proyecto acumulados durante el proyecto deberían ser turnados al equipo de soporte. Basados en este acuerdo, algo del material del proyecto puede ser dado de baja o destruido., respaldos, archivos, etc. Aquellos archivos y documentos necesarios en la organización de soporte debería ser turnados a ellos para almacenamiento en las adecuadas bibliotecas o carpetas a largo plazo.
- Conducir revisiones de desempeño. Si el proyecto fue substancial, puede ser adecuado hacer revisiones de desempeño después de que el proyecto se complete. En este caso, el director de Proyecto del Director de Proyecto y el patrocinador del proyecto evalúan al Director de Proyecto. El Director de Proyecto revisa al equipo completo o al menos a los reportes directos (y entonces los reportes directos revisan a sus reportes directos, hasta que todo mundo está cubierto), A veces el equipo s calificado como un todo y entonces los miembros del equipo usan la calificación del equipo como entrada a su evaluación de desempeño personal. Otras veces, los miembros del equipo pueden tener revisiones individuales basadas solamente en su propia contribución. Debería haber alguna liga, sin embargo, entre el desempeño individual y el del equipo. No parecería tener sentido que un proyecto pudiese fallar y aun así los miembros del equipo dirían que todos ellos hicieron un trabajo sobresaliente.
- Reasignar el equipo remanente del proyecto. Cualquier miembro remanente del equipo debería ser reasignado cuando todas las actividades de terminación sean completadas. Para algunas personas, esto puede significar nuevos proyectos. Para la gente contratada, puede significar el fin de su asignación. Para gente de medio tiempo, puede significar un regreso a su papel de tiempo completo. Algunos miembros del equipo pueden incorporarse al equipo de soporte de la organización para continuar trabajando en la misma solución.
Es responsabilidad del Director de Proyecto conformar actividades de clausura en el cronograma del proyecto. Estas pudieran ser vistas como partes vitales del proyecto, no una ocurrencia ya que el equipo se ha desintegrado. El proyecto no se considera completo hasta que las actividades de cierre sean ejecutadas – así como no estaría completo sin que se terminen las actividades de implantación.
90.0.P2 Cierre del Contrato
Su proyecto puede haber requerido la asistencia de los proveedores para las personas, hardware, software, suministros, etc. En términos generales, estos contratos específicos para cada proyecto deben ser cerrados como parte de la terminación del proyecto. Por supuesto, algunos contratos son más amplios que el proyecto, los cuales permanecerán abiertos. Es posible que tenga un contrato abierto con una empresa de consultoría, por ejemplo, y es posible que haya abierto una instrucción de trabajo para los servicios específicos prestados en su proyecto. En ese caso, el contrato en general no se da, pero la declaración específica de trabajo se cerrará. También es muy probable que todas las facturas no se hayan pagado (o incluso presentado) cuando el proyecto finaliza oficialmente. Sin embargo, el director del proyecto o el administrador de contratos adecuadamente debe encargarse de cerrar estos contratos específicos del proyecto después de que todas las facturas pendientes hayan sido pagadas.
El cierre del contrato implica tanto la verificación del producto, es decir verificar que el trabajo se hizo, y de la liquidación administrativa, en la actualización de todos los registros de contratos. El registro de contratos son muy importantes, e incluyen el contrato de sí mismo y los demás documentos pertinentes, tales como los informes de progreso, informes financieros, facturas y registros de pago. Estos son a menudo mantenidos en un archivo de contrato, que debería formar parte del archivo del proyecto completo. La documentación del contrato también es importante por lo que se debe iniciar una auditoría de las adquisiciones. Esta auditoría es una revisión estructurada del proceso de adquisición de la planificación de las adquisiciones a través de la Gestión del contrato. El propósito de la auditoría es identificar los éxitos y fracasos que justifican la transferencia de elementos de adquisición de otros en el proyecto actual o futuros proyectos.