1.0.1 ¿Qué es un Proyecto?

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Antes de convertirte en un buen "Director de Proyecto" y aplicar excelentes "Técnicas de Dirección de proyectos" para ejecutar tus tareas, es conveniente que te asegures de que el trabajo que vas a realizar, efectivamente es un proyecto.  Algunas personas dicen que cualquier tipo de trabajo puede entenderse como un proyecto; bueno esto no es del todo cierto.  Existen, en la vida real, distintos tipos de trabajo: Mantenimiento, Operaciones, Dirección, Proyectos, etc...

• El trabajo de Mantenimiento incluye las actividades de soporte preventivo y correctivo a productos, servicios y/o aplicaciones existentes en la organización. Para las personas involucradas en desarrollo de aplicaciones, el trabajo de mantenimiento consiste en responder a preguntas, ir a reuniones periódicas, solucionar problemas en los sistemas que están en producción, etc. Para las personas del área de ventas, este trabajo puede ser la realización de llamadas a prospectos, hacer lo necesario para lograr la autorización de los contratos, actualizar los registros de llamadas, etc.
• El trabajo de operaciones es el trabajo cotidiano requerido para ejecutar los procesos del negocio.  Para un empleado del área de cuentas por cobrar, esto puede incluir la revisión de reportes, la conciliación de cheques, la captura de información en los sistemas, etc.
• El trabajo de dirección es el que se necesita para administrar y dirigir al personal y los procesos de negocio de una empresa.

La característica clave de estos tipos de trabajo es que en su mayoría, las actividades son repetitivas y continuas, y forman parte del trabajo cotidiano que la organización lleva a cabo para alcanzar su razón de ser.  Estas tareas se realizarán de la misma manera hoy, mañana y dentro de varios meses.

Por otro lado, los proyectos no son rutinarios.  La mayor diferencia con los tipos de trabajo mencionados arriba es que, los proyectos tienen una fecha de inicio y de término.  Hay un punto en el tiempo en que las que las tareas no existen (antes del proyecto), un punto en el que éstas existen (durante el proyecto), y otro punto en el tiempo cuando dejan de existir (después del proyecto).  Estos conceptos son básicos para definir si las tareas conforman un proyecto o no.

Existen muchas opciones para identificar los eventos que determinan cuándo empieza y termina un proyecto.  Estos eventos, y las definiciones de las fechas de inicio y término pueden variar de compañía a compañía.  Para mayor información, consulta la sección 1.0.1.1. Fechas de Inicio y Término de Proyectos.
Otras características del proyecto son:

• Todos los proyectos son únicos. Pueden ser similares a proyectos anteriores, pero son únicos en términos de sus marcos temporales, recursos, situaciones, ambientes de negocios, etc.
• Los proyectos tienen como resultado la creación de uno o más entregables, tangibles o intangibles.
• Los proyectos tienen recursos asignados, ya sea de tiempo completo, parcial o ambos. Esto se refleja en el presupuesto real o en el presupuesto implícito basado en los recursos asignados.
• Los proyectos tienen un alcance de trabajo definido.
• Todos los proyectos están restringidos por diversas variables, típicamente: Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Riesgos y Capital Humano.

Dicho esto, tenemos que ser prácticos. En teoría, los proyectos pueden durar una hora, cien o diez mil horas.  Así que debemos reconocer que aunque conceptualmente la creación de un pequeño producto representa un proyecto, éste puede no necesitar, ni requerir de tanta estructura y disciplina como un proyecto de mayor envergadura.

Para un proyecto de una hora, los procesos de planificación y análisis se realizan mentalmente. Para un proyecto de veinte horas, se requiere un poco más de análisis y planificación ya que se tendrán que afrontar "pequeños" problemas.  Quizas será necesario llevar a cabo algo de comunicación y tal vez tendremos que afrontar algunos incidentes.  Pero para un proyecto de unas 200 horas, el tener "todo" en la mente quizás no sea muy práctico, tal vez necesites definir de alguna manera las tareas y elaborar un plan de ejecución.

Por ejemplo, se necesita empezar definiendo el trabajo y llevando a cabo la construcción de un cronograma.  Un proyecto de 5.000 horas requiere una disciplina de Dirección de Proyectos total.  En el otro extremo, un proyecto de 100.000 horas que tendrá demasiadas actividades y asuntos que quizás incluso no puedan ser manejados de forma coherente.  Esto requerirá que el proyecto sea dividido en proyectos relacionados de menor tamaño y así lograr que el conjunto funcione.

Existen recomendaciones que se utilizan para determinar si un proyecto es considerado pequeño, mediano o grande. Éstas se explican en la sección 1.0.3 Determinar el tamaño del proyecto.  Hay que recordar que éstas son solamente recomendaciones, por lo que requieren ser validadas y ajustadas por cada organización para responder a sus necesidades particulares.

Antes de continuar con el Proceso de Dirección de Proyectos TenStep, asegúrate de que tienes un proyecto en tus manos y aplica la disciplina y rigor necesarios tomando en consideración su tamaño.

1.0.1.1 Fechas de inicio y término del proyecto

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Una de las características de todo proyecto es que tiene fecha de inicio y de término.  Esto parece muy simple hasta que empezamos a definir exactamente su significado.  No existen estándares universales para ninguna de estas dos fechas. En muchos casos, depende de cada organización y de las implicaciones que existen por elegir una alternativa en vez de otra.

A continuación presentamos algunas opciones para identificar la fecha de inicio del proyecto:

Cuando se concibe la idea: Según este criterio la fecha de inicio se lleva mucho tiempo hacia atrás, antes de que el proyecto inicie formalmente.  En primera instancia, esta definción podría no tener sentido, sin embargo, hay que recordar que la definición elegida puede depender de qué implicaciones tenemos.

Podemos elegir esta definición si nuestra compañía está tratando de identificar el tiempo que toma desde que una idea es generada, y el momento en que dicha idea es satisfecha a través de la realización del proyecto.  El problema que podemos tener es que tome mucho tiempo el implementar las buenas ideas.

Si tu empresa desea minimizar el tiempo total que se lleva entre la concepción de la idea y la obtención de resultados, podemos establecer éste momento como la fecha de inicio del proyecto.

Cuando el presupuesto es aprobado: Esta definición es un poco más concreta que la anterior.  En esta definición, una idea ha sido generada y la idea es lo suficientemente buena como para satisfacer los criterios de costo-beneficio de la organización.

El caso de negocio del proyecto ha sido seleccionado dentro del proceso de priorización del portafolio durante la planeación estratégica de la empresa, por lo que el presupuesto ha sido aprobado.  Hay que tener en mente que el presupuesto puede haber sido aprobado durante el proceso de planificación del año anterior.  El trabajo real puede no empezar hasta el siguiente año.  Por lo tanto, esta definición puede también poner en marcha el reloj prematuramente para muchas organizaciones. 

Cuando se asigna el responsable del proyecto: Esta situación es más común. Puede ser difícil decir que un proyecto ha iniciado antes de que el responsable haya sido asignado, pues es en este momento cuándo la planeación y definición del proyecto inician y la base del proyecto empieza.  Este es el concepto general de "Fecha de Inicio del Proyecto" dentro del proceso TenStep.

Cuando el Patrocinador aprueba el Acta de Constitución del Proyecto: En algunas organizaciones el proyecto oficialmente inicia cuando el cliente aprueba el Acta del Proyecto.  Algunas compañías requieren este documento y el cronograma aprobados, antes de que se pueda asignar el equipo de proyecto.  Algunas organizaciones mantienen criterio para asegurar que exista un acuerdo formal, previo al inicio de actividades del proyecto.

Cuando se lleva a cabo la reunión de arranque del proyecto: Usando esta definición, el trabajo de planeación y definición son considerados como el trabajo "Pre-proyecto".  Todos los proyectos inician con una reunión formal de arranque con el cliente y el equipo de proyecto.  Para cuando la reunión de arranque se lleva a cabo, ha conlcuído la planeación, el cliente ha aprobado el inicio de los trabajos, y se ha asignado el equipo de proyecto.  La reunión de arranque suele ser el momento de decirles a todos que el proyecto está listo para iniciar.  Debido al trabajo previo, la mayoría de las organizaciones consideran que la reunión de arranque es un momento tardío para considerar este momento como la fecha de inicio formal del proyecto.

1.0.1.1.P2 ¿Por qué es importante la fecha de inicio?

En cierta medida, podemos pensar que realmente no es importante el momento en que inicia el proyecto.  El no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo implicado en el proyecto.  Es obvio que el proyecto inició en un momento dado, ya que hubo un momento en que el trabajo no se estaba llevando a cabo, y un momento en que el trabajo empezó a desarrollarse.  De esta forma, el proyecto en algún momento, de hecho "inició".

La razón por la que es importante conocer la fecha de inicio es que pueden estar definidas consecuencias e incentivos con base en el tiempo que toma completar el proyecto. A continuación se presentan ejemplos de dichas consecuencias:

Responsabilidad del equipo de proyecto. Es difícil hacer responsable a las personas por cosas que no están bajo su control. Por esta razón, es conveniente que el Director de Proyecto sea el responsable del proyecto a partir del momento en que es asignado. Si el reloj del proyecto inicia antes de que sea asignado, es posible que algunas decisiones ya hayan sido tomadas y que algunos recursos ya hayan sido utilizados y, por lo tanto, son aspectos que no han estado bajo el control total del Director de Proyecto.

De la misma forma, si los miembros del equipo son considerados responsables de llevar el proyecto a buen término, dentro de los límites de alcance, tiempo y costo; será difícil hacerlos responsables del trabajo y de las decisiones que se lleven a cabo antes de que hayan sido asignados.

Por esta razón, quizás el proyecto debe iniciar oficialmente cuando el Director de Proyecto es asignado, mientras que los miembros del equipo son responsables de los que suceda después de que el Acta de Constitución del Proyecto y el cronograma hayan sido aprobados, o después de que la reunión de arranque del proyecto se lleve a cabo.

Proceso de mejora. Muchas compañías llevan un registro de la duración total de los proyectos y de los intentos de disminuir su duración promedio. Es importante que todos los elementos que están dentro de la organización utilicen un punto común de inicio y fin. De otra forma las estadísticas de la duración del proyecto no serán representativas.

Finanzas / contabilidad. Muchos proyectos tienen gastos de capital desde un punto de vista contable (en oposición al gasto contable). El definir con precisión la fecha de inicio del proyecto ayudará a establecer con precisión desde cuanto las erogaciones del proyecto pueden ser capitalizadas o bien consideradas un gasto.

Comparaciones con otras compañías. Si comparamos cuanto tiempo toma a la organización entregar proyectos contra el tiempo que tardan otras organizaciones, tenemos que asegurarnos de que tenemos una definición común de la fecha de inicio y de término.

Si nuestra organización considera que un proyecto inicia cuando el Director de Proyecto es asignado y otras compañías consideran el inicio en la junta de arranque; podemos interpretar erróneamente, que nuestra compañía necesita más tiempo para concluir los proyectos.

1.0.1.1.P3 Fecha de término del proyecto

De la misma forma, existen varios eventos potenciales que pueden determinar la fecha de término del proyecto. Con frecuencia tenemos dos definiciones:

Primero, la reunión de finalización del proyecto puede significar que el proyecto este oficialmente concluido. Aunque el considerar concluido el proyecto en la reunión de cierre nos es un poco útil, no es la respuesta a la pregunta fundamental, ya que todavía necesitamos decidir cuando programar la reunión.

Podemos llevar a cabo la reunión después de que varios eventos han ocurrido, por ejemplo después de entregar el producto o 30 días después de entregar el producto (después de la garantía por ejemplo). Sin embargo, la definición final de término no se resuelve con esta respuesta.

La segunda definición es que el proyecto termina cuando el dinero se acaba. Aunque en muchos proyectos esto sucede realmente, el finalizar a proyecto cuando el presupuesto se acaba es una respuesta financiera altamente arbitraria. Esto no responde la pregunta fundamental de la Dirección del Proyecto de cómo definir el término de un proyecto.

Existen varios eventos que pueden determinar el fin del proyecto. Sin embargo, algunas opciones de fecha de término pueden no ser convenientes para ciertos tipos de proyecto. Por ejemplo, si nuestro proyecto da como resultado la creación de un documento, sería conveniente que el proyecto finalice cuando el documento sea aprobado. En este caso, no tendría ningún sentido decir que entrarás en producción dentro de 30 días.

A continuación planteamos algunos hitos que pueden ser considerados el término oficial del proyecto y que dependiendo de la organización, podrían ser considerados en algún caso u otro:

Aceptación de los entregables. Quizás la fecha más temprana en que podemos considerar el término del proyecto es cuando el cliente o el patrocinador formalmente aprueba los entregables. Esta definición es probablemente válida para casi todos los proyectos. Estamos construyendo entregables para un tercero. Es conveniente que el proyecto no termine hasta que las personas que solicitaron el trabajo estén satisfechas.

Esto puede implicar el presentar el entregable para su aprobación y llevar a cabo los ajustes con base en su retroalimentación. Sin embargo, para que el proyecto termine exitosamente, los entregables deben ser aprobados. El proyecto podría también terminar si los entregables finales fueron rechazados y ya no se planeó más trabajo.

Implantación. Muchos proyectos dan como resultado la implantación de un producto o servicio. Los proyectos de tecnología de la información normalmente son de esta naturaleza. En la mayoría de los casos necesitamos que el patrocinador cierre de proyecto antes de que podamos llevar a cabo una implantación de manera que éste evento se lleva a cabo en una fecha posterior.

La implantación puede ser un evento individual o puede ser un conjunto complejo de actividades. En este caso el proyecto no termina cuando inicia la implantación, sino cuando la implantación termina.

Por ejemplo, si estamos implementando una solución en ubicaciones múltiples con proximidad cercana, el proyecto podría terminar cuando la solución esté implantada exitosamente en todas las ubicaciones. Para muchos proyectos de tecnologías de información, esta es la fecha de término oficial común.

Entrega a "soporte". Si nuestro proyecto construye una solución que tiene una vida útil de mayor duración, en algún momento los entregables van a pasar de estar en "desarrollo" a estar en "mantenimiento". Algunas veces este cambio de estatus también significa que hay un cambio en la organización responsable de la solución. Si la solución creada por el proyecto se entrega a un área de mantenimiento, este sería el momento típico en que debemos considerar que el proyecto original ha sido concluido.

Aún si no tenemos una organización separada involucrada, si llegamos a un punto en que es claro que la solución se encuentra en situación de mantenimiento y no de elaboración, es en ese momento que el proyecto debe ser oficialmente concluido.

La implantación más un ciclo de producción. Si nuestra solución tiene un ciclo de producción, muchas veces necesita ser ejecutada en producción antes de que el proyecto sea considerado completo.

Por ejemplo, si la solución tiene transacciones que se procesan diariamente y un ciclo de cierre mensual, la solución puede necesitar ser implementada y entonces recibir el soporte del equipo de proyecto por al menos un mes. Esto es lógico ya que el equipo de proyecto tiene un mejor conocimiento de la solución y como resolver los problemas potenciales por lo que puede responder más rápido si ocurren problemas iniciales. Esto también es útil para asegurarnos que la solución es estable antes de que se entregue la responsabilidad de ésta al equipo de soporte.

Implantación más el primer año de producción. Esta condición normalmente se basa en el ciclo de presupuesto más que en la definición del ciclo de vida de dirección de proyecto. Pueden haber algunas razones contables por las que un proyecto necesita existir hasta el final del año fiscal. Cuando llega el nuevo año fiscal, el proyecto termina e inicia el mantenimiento.

De nuevo vemos que esto no responde a la pregunta básica desde la perspectiva de la Dirección de Proyectos, pero puede ser la forma en que se defina la fecha de terminación del proyecto. Esta definición puede ser particularmente aplicable a proyectos grandes.

La pregunta de cuándo inicia y termina formalmente un proyecto, es una de las cosas que la mayoría de las personas da por hecho. Sin embargo, no hay una respuesta fácil para cada organización. Existen probablemente una o dos respuestas que son las más lógicas desde el punto de vista de la dirección del proyecto, pero pueden haber factores culturales o financieros que causen que nuestra organización defina las fronteras de manera diferente.

Si estamos tratando de comparar proyectos dentro nuestra compañía, o si estamos buscando compararnos con compañías externas, es vital que todos usemos los mismos hitos como puntos de inicio y término. Sin embargo, si no estamos tomando como referencia comparaciones, en cierta medida estas fechas solo necesitan ser entendidas con anticipación y acordadas por la organización para cada proyecto, tomando en cuenta las necesidades y puntos de vista de la mayoría de los grupos de interés.

Este acuerdo nos evitará estar en una posición en la que declaremos victoria y nos demos cuenta de que otros piensan que hay todavía trabajo por hacer.

1.0.2 El Rol del Director de Proyecto

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Un empleado nuevo en el departamento de correspondencia que observo a una persona de la tercera edad, sentado en una esquina clasificando la correspondencia, pesando paquetes, agregando estampillas y realizando otras tares sencillas. Preguntó a su supervisor quien era esa persona.

"Ese es Juan". Dijo el supervisor "Ha estado con la empresa por 35 años. Ya se acerca a su jubilación"
"¿De verdad?", replicó el empleado nuevo "¿y ha estado en Correspondencia durante todo ese tiempo?"
"No, él salió de hace unos años, pero solicitó se transferido de regreso, después de trabajar varios años como Director de Proyecto".

Aparentemente, el rol del Director de Proyecto o Gerente de Proyecto debería ser descrito con facilidad. De hecho, desde el punto de vista de los libros de texto, probablemente lo es. No obstante, el reto de entender este rol es que puede cambiar de organización a organización. Así que aunque el Proceso TenStep proporciona información que ofrecerá una perspectiva general del rol de Responsable del Proyecto, ciertamente deberás determinar las facultades, responsabilidades y obligaciones de este rol dentro de tu organización.

1.02.P2 Definición General

En términos generales, el Responsable del Proyecto (como quiera que se llame este rol en tu organización) es el responsable de garantizar el éxito del proyecto.

1.02.P3 Responsabilidades en el proceso

El Director de Proyecto es 100% el encargado de asegurar que se definan y utilicen los procesos necesarios para manejar el proyecto.

¿Que se necesita para que un proyecto sea exitoso?

Si se siguen los pasos del Proceso TenStep, primero debes definir el proyecto, luego integrar el cronograma y el presupuesto. Aquí es donde comienzan las responsabilidades del director del proyecto.

Si el proyecto inicia y luego se descubre que el alcance del proyecto no ha sido adecuadamente definido, el responsable de esa omisión es quien está al frente de proyecto en el rol de Director de Proyecto o gerente de proyecto.

Si sé esta ejecutando un cronograma inadecuadamente concebido, el Director de Proyecto será la persona a la cual se le pedirán cuentas.

Definir un proyecto se refiere, en esencia, a entender y lograr los acuerdos sobre los objetivos, el alcance, los riesgos, el enfoque de implementación, el presupuesto, las fechas límite, etc. También incluye definir y/o adoptar los procedimientos necesarios para poder asegurar que los acuerdos son cumplidos; es decir los procesos de dirección de proyecto.

Esto no significa que el responsable del proyecto deba hacer todo el trabajo por sí mismo. Normalmente existe un equipo de colaboradores que contribuye a realizarlo, sin embargo, si algo sale mal, si hay errores y omisiones, el Director de Proyecto es el responsable.

Al comenzar el proyecto, el responsable de éste debe administrar y controlar con éxito las actividades y tareas, incluyendo las siguientes:

Gestión de todo el cronograma para asegurar que el trabajo sea asignado y completado a tiempo y dentro del presupuesto.

Identificación, seguimiento, manejo y resolución de polémicas y problemas que ocurran en el proyecto a lo largo de su ciclo de vida.

Gestionar proactivamente el alcance para asegurar que únicamente los productos acordados sean entregados, a menos que existan cambios y estos hayan sido aprobados mediante un proceso de Gestión de cambios.

Divulgar información sobre el proyecto de manera proactiva a todos los involucrados.

Identificar, administrar y mitigar riesgos del proyecto.

Asegurar que el resultado-producto del proyecto tenga la calidad adecuada.

Definir y recopilar información estadística e indicadores necesarios para identificar la forma en que el proyecto está progresando y que los productos entregados sean aceptables.

Hay que recordar que esto no significa que el Director de Proyecto físicamente deba realizar todo el trabajo anteriormente señalado, lo que debe hacer es asegurarse que el trabajo se lleva a cabo. Si el proyecto presenta problemas, o enfrenta situaciones de riesgo, o cambios de alcance, o no ha identificado adecuadamente las expectativas, entonces es al Director de Proyecto a quien se le exigirán las cuentas.

Por ejemplo, si hay corrupción de alcance en el proyecto, el Director de Proyecto no puede decir que es culpa del cliente. El Director de Proyecto es la persona responsable de manejar el alcance del proyecto.

Para dirigir los procesos del proyecto, una persona deberá ser bien organizada, tener habilidades de seguimiento de actividades, polémicas, estar orientado a procesos, ser capaz de realizar varias actividades al mismo tiempo, ser capaz de determinar la causa raíz de los problemas, ser analítico, tener capacidad de hacer estimaciones realistas y de hacer un manejo adecuado del presupuesto, en general se requiere tener una buena disciplina.

1.0.2.P4 Responsabilidades del Director de Proyecto en relación con el manejo de personas

Adicionalmente a sus responsabilidades con relación a los procesos un Director de Proyecto debe tener buenas habilidades interpersonales. Sin embargo, el responsable del proyecto no es 100% responsable de la gente. Los más probable es que esta responsabilidad esté compartida con un Gerente funcional.

Está es una de las razones por la que la Dirección de Proyectos es difícil. El Director de Proyecto debe alcanzar resultados con un equipo de gente que no le reporta jerárquicamente a él. Por el otro lado, administrar gente es ciertamente un aspecto importante de la Dirección de Proyectos y se vuelve más importante en la medida que el proyecto es más grande y requiere más personal.

Las responsabilidades en torno a la gente incluyen:

Habilidades gerenciales para establecer los procesos y asegurar que el personal los realice.

Habilidades y disciplina de líder para lograr que el equipo de trabajo se apegue a los procesos y procedimientos estándares por su propia voluntad. Liderazgo, se refiere a ser capaz de comunicar una visión y lograr que el equipo la acepte, la adopte y luche para alcanzarla conjuntamente.

Plantear expectativas razonables, con grado de dificultad ascendente, haciendo que los participantes actúen proactivamente y sean responsables de lograrlas.

Ofrecer a los miembros del equipo una buena retroalimentación a lo largo de la ejecución del Proyecto.

Tener habilidades para desarrollar trabajo en equipo para que los elementos trabajen adecuadamente y se sientan motivados a llevar a cabo trabajo duro en beneficio del proyecto y de los miembros del equipo. Entre mayor sea el equipo y la duración del proyecto, mayor será la importancia de tener buenas habilidades para crear, mantener y hacer crecer al equipo.

Comunicarse de manera proactiva, utilizando buenas habilidades verbales y escritas, así como una buena habilidad para escuchar activamente.

Reiteramos que el Director de Proyecto es el responsable del éxito del proyecto. Si el equipo tiene la "moral" baja y no cumple con las fechas comprometidas, es tu responsabilidad, como Director de Proyecto, identificar y atender las causas "reales" de dicho desempeño. Esto es Gestión de Recursos humanos. Si los miembros del equipo no entiende exactamente lo que tiene qué hacer y cuándo, también eres el responsable de esa situación y debes solucionarla. Esto es Gestión del proceso.

1.0.2.P5 Múltiples roles del Director de Proyecto

Dependiendo del tamaño y la complejidad, el Gerente del proyecto, puede tomar algunas responsabilidades adicionales. Por ejemplo, puede asistir y ayudar en recabar información sobre los requerimientos del negocio. Puede ayudar en el diseño de la base de datos, o puede escribir parte de la documentación del proyecto. La Dirección de proyecto es un rol particular que la persona cubre, aún si la persona que funge como PM desempeña también otros roles.

Un Director de Proyecto puede manejar el proyecto el 45% del tiempo, llevar a cabo análisis de negocios el 25% del tiempo, trabajar en diseño el 15% del tiempo y escribir documentación el 15% del tiempo. Esto no significa que una de las responsabilidades del Director de Proyecto sea el invertir el 15% del tiempo en diseño. Por el contrario, significa que el proyecto no es lo suficientemente grande como para requerir alguien de tiempo completo para dirigirlo; por lo tanto el responsable puede invertir el resto de su tiempo en otros roles en el proyecto tales como Análisis de Negocios, Diseño y Redacción Técnica.

Dependiendo del tamaño de los proyectos y de la forma en que la compañía esté organizada, el tiempo de un Director de Proyecto puede ser distribuido de una de tres formas:

Dedicarse tiempo completo a su función en un proyecto grande. (El círculo azul en la figura).

En responsabilidades de Dirección de Proyectos en Proyectos múltiples, cada uno de los cuales implica trabajo de tiempo parcial, pero la combinación de los mismos constituye un rol de tiempo completo. (El círculo verde en la figura).

En llevar a cabo roles múltiples, cada uno de los cuales requiere un cierto nivel de habilidad y responsabilidad. Por ejemplo, en un proyecto, puede fungir como ambos, Director de Proyecto y analista. (El círculo amarillo en la figura).

1.0.2.P6 Responsabilidades del líder de proyecto en una organización matricial

La estructura organizacional más relevante hoy en día es conocida como organización matricial (véase capítulo 1.2.4 Definición del trabajo / Organización del proyecto). Este tipo de organización normalmente permite el uso más eficiente de los siempre escasos colaboradores existentes en la organización.

Uno de los retos de dicha organización es que los miembros de los equipos de trabajo sean asignados a un proyecto tiempo completo o de tiempo parcial, pero estas personas reportan a otra organización o persona desde el punto de vista jerárquico.

Esto significa que será más difícil obtener su tiempo para que hagan lo que se tiene que hacer, ya que los miembros pueden tener la percepción, equivocada, de que deben hacer los que su jefe funcional desea y no lo que es más conveniente para el proyecto bajo la responsabilidad del Director de Proyecto. Aun en este tipo de estructura organizacional hay algunas cosas que se pueden realizar proactivamente:

Aunque los miembros del equipo de trabajo no reportan funcionalmente al Director de Proyecto, las actividades y tareas que realizan para el proyecto es un insumo importante para su evaluación de desempeño. Así, el responsable del proyecto, puede responsabilizar al personal y hacerles entender que se ofrecerá información relevante e importante para su evaluación. Esto tiene que ser discutido y aprobado con el jefe jerárquico de los colaboradores para que tenga éxito.

De igual forma se pueden discutir otros aspectos de los colaboradores con sus jefes jerárquicos. Por ejemplo: su actuación en el proyecto; así como cualquier problema que pueda afectar su desempeño, incluyendo su capacitación.

También hay técnicas y procesos de Dirección de Proyectos que pueden ser utilizados. Antes que nada, si la disponibilidad y el desempeño del equipo están en duda, se debe considerar como un riesgo desde el inicio. Como parte del manejo de riesgos, se debe crear un plan proactivo para asegurar que este riesgo será atendido apropiadamente.

Cuando las personas no cumplen con las fechas, quizás sea necesario registrar un problema y solventarlo a través del proceso de Gestión de Polémicas.

Durante este proceso, se debe buscar la causa raíz del problema.

Por ejemplo, pueden estar incumpliendo las fechas por que son "tomados" del proyecto para realizar otras actividades encargadas por su jefe jerárquico.

Siendo este el caso, se deberán tomar acciones para remediarlo cuanto antes.

Otra opción para el incumplimiento puede ser que se deba a que las estimaciones iniciales del esfuerzo fueron muy bajas, de modo que se deberán tomar otro tipo de medidas para corregir esa situación.

O quizás el incumplimiento se debe a un bajo desempeño. Nuevamente, se deberán tomar medidas necesarias para corregir este problema con la ayuda de los Gerentes Funcionales.

Hay que asegurarse que el equipo de trabajo se comunique efectivamente con el Director de proyecto. En muchas ocasiones, lo que frustra al Gerente Funcional no es el hecho de que no se cumpla con las fechas límite, sino que no fue informado oportunamente del problema.

Por ejemplo, si un miembro del equipo de trabajo debe entregar un producto para el fin de semana, pero es "tomado" prestado por su jefe durante tres días del proyecto para resolver un problema en producción, él o ella deberá informarlo al Gerente de Proyecto inmediatamente, para que éste tome las acciones apropiadas.

Si un miembro del equipo incumple sus fechas límite pero no informa la razón avisando con antelación, entonces las expectativas no se están manejando adecuadamente. Por el contrario, el responsable del proyecto deberá comunicarse proactivamente con el equipo de trabajo y asegurarse de que ellos tienen claras las fechas de vencimiento y las expectativas. De igual forma se debe tener una comunicación proactiva con los Gerentes Funcionales y asegurarse de que estén enterados cuando hay algún problema con los recursos compartidos o con el rendimiento de la gente que fue asignada al proyecto.

Las organizaciones matriciales involucran un balance complejo y delicado entre los Directores de Proyecto y los Gerentes Funcionales. El Director de Proyecto siempre tendrá una autoridad limitada sobre la gestión del personal. Y aun así es posible terminar los proyectos de manera exitosa. Existen diversas técnicas y procesos de Dirección de Proyectos que ayudan a ello.

También es importante asegurar que se involucra adecuadamente al patrocinador de proyecto. Después de todo, es el proyecto que él o ella está impulsando. El patrocinador puede ayudar al responsable del proyecto a generar el sentido de urgencia y el enfoque de negocios correcto, así como lograr influir en los director de Proyectos funcionales, si esto fuese necesario; para asegurar que la gente esté disponible cuándo sea necesario para que el proyecto sea exitoso.

1.0.2.P7 Tener a cargo la Dirección del Proyecto más no la responsabilidad del personal

En algunas organizaciones a los Directores de Proyecto se les exige una rendición de cuentas por el éxito del proyecto pero sin tener el nivel adecuado de autoridad.

Cuando se dirige un proyecto al cuál se le han asignado personas sobre los cuales el responsabe tiene muy poca o ninguna autoridad. Se puede dar cuenta de que su habilidad para resolver asuntos importantes se ve obstaculizada ya que no tiene suficiente autoridad organizacional para resolver dichas situaciones y tiene que confiar en que niveles directivos más altos estarán dispuestos a ayudar. En otros casos la habilidad innovadora y flexible se ve limitada por las políticas organizacionales y la inercia.

Todas estas situaciones pueden ser causa de frustración. Una manera de manejar estas situaciones es definir los roles y las responsabilidades dentro del Acta de Constitución del Proyecto. Esto ayudará a manejar adecuadamente las expectativas desde un principio.

Por ejemplo, si no se tienes autoridad para aprobar gastos, se puede establecer de antemano esta situación e incluir un proceso de aprobación como parte del proyecto, si surgen problemas todo el mundo podrá saber cual es el proceso y tu no podrás ser responsabilizado por ello.

Finalmente, la frustración comúnmente no se da por un nivel inadecuado de poder, más bien surge por la ambigüedad que existe para resolver situaciones, a veces triviales. Si el Gerente del Proyecto no tiene la autoridad, es importante saber quien la tiene y cual es el proceso o procedimiento para acceder a ella para concretar las acciones conducentes.

1.0.2.P8 Cómo determinar cuántos proyectos puede manejar un Director de Proyecto

Escuchas que un Director de Proyecto maneja múltiples proyectos grandes y pequeños. Entonces te surge la pregunta de cuántos proyectos pueden ser manejados efectivamente a la vez.

La respuesta, quizás sorprendente, proviene de las simples matemáticas. Primero, supongamos que la Dirección de Proyectos típicamente requiere de un 15% de las horas de esfuerzo del proyecto. En otras palabras, si se estima que un proyecto tome 1,000 horas de esfuerzo, se deberán considerar 150 horas para la Dirección del Proyecto. Algunas compañías consideran solo el 10% de horas, mientras que otras destinan hasta 20%, pero consideran que el 15% es una regla de dedo razonable.

Una vez que establecimos el supuesto básico, puedes mirar el tamaño de los proyectos que necesitas manejar. Aplica el porcentaje de Dirección de Proyectos y entonces deberías poder determinar el número de proyectos que un Director de Proyecto puede manejar.

La mejor forma de imaginarse esto es revisando los siguientes ejemplos:

Proyecto A, 12,000 horas de esfuerzo, duración de un año

El tiempo de Dirección del Proyecto se calcula en 1,800 horas (12,000*.15). Las 1,800 horas representan la cantidad de horas que, típicamente, una persona trabajará en un año. Ya que el proyecto es también de un año. Existe la necesidad de un Director de Proyecto de tiempo completo. En este caso, El Director de Proyecto probablemente no pueda manejar otros proyectos ya que éste absorbe todo su tiempo.

Proyecto B, 6,000 horas, duración de un año

En este caso, necesitarás 900 horas de tiempo para dedicarte a la Dirección del Proyecto (6,000*.15). Dado que el proyecto se extiende por año, se necesitarán menos de 20 horas por semana para dirigirlo. Por lo tanto, es posible para un Director de Proyecto manejar dos proyectos de este tamaño en un marco de tiempo de un año.

Proyecto C, 1,000 horas, tres meses ... 1650 horas de Dirección del Proyecto

Proyecto D, 2,000 horas, ocho meses ... 300 horas de Dirección de Proyectos

Proyecto E, 500 horas, dos meses ... 75 horas de Dirección de Proyectos

En este caso, el Proyecto C necesitará más de 12 horas por semana, el Proyecto D necesitará más de 8 horas por semana y el proyecto E necesitará más de 12 horas por semana. Un Director de Proyecto podría manejar los tres proyectos ya que el esfuerzo total de Dirección de Proyectos es de alrededor de 32 horas por semana.

Proyecto F, 20,000 horas, un año.

En este caso, el Director de Proyecto necesita dedicar alrededor de 3,000 horas para la Dirección de Proyectos (20,000*.15). Esto representa más horas de las que el Director de Proyecto puede trabajar en un año. Esta sería una razón para asignar más personas como responsables de atender algunos aspectos de la Dirección de Proyectos. Por ejemplo, podrían ayudar a actualizar el cronograma, consolidar reportes de estatus, calendarizar reuniones, y hacer otras tareas administrativas para ayudar al Director de Proyecto o incluso ir más allá gestionando las solicitudes de cambios o dando seguimiento y monitoreo a los riesgos idenificados.

Por supuesto, el tiempo de Dirección de Proyectos no ocurre en un número constante promedio de horas por semana. Habrá algunos picos y valles de dedicación de tiempo en cada proyecto. Sin embargo, este es un modelo general que podrías usar para determinar si el Director de Proyecto tiene muchos, pocos, o justo el número correcto de proyectos para manejar.

1.0.3 Determinar el tamaño del proyecto (Pequeño, Mediano, Grande)

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El Proceso TenStep es escalable y se basa en el tamaño del proyecto. La información está estructurada de manera que se proporcionan guías para dirigir proyectos pequeños medianos o grandes.

Cada organización que utiliza el Proceso TenStep necesita determinar el criterio específico que va a utilizar para clasificar proyectos.

El Proceso TenStep usa tres criterios básicos para determinar el tamaño total del proyecto.

Lo primero es el esfuerzo estimado del proyecto. Las directrices generales utilizadas por el Proceso TenStep son las siguientes:

En tu organización, las horas-esfuerzo para la categorización de proyectos pueden ser diferentes. Sin embargo, en general, entre más grande sea el proyecto, más estructurado y formal tendrá que ser el proceso para la dirección del proyecto.

El segundo factor es el nivel de experiencia del responsable del proyecto. Si es muy experimentado, se pueden otorgar ciertas libertades de modo que lleve a cabo la Dirección de Proyectos grandes con menos rigor. Por otro lado, podemos solicitar a un director de Proyecto inexperto que maneje un proyecto de 2000 horas como si se tratara de un proyecto grande, ya que puede suplir su falta de experiencia con mayor estructura metodológica.

El tercer factor es la complejidad y el carácter crítico del negocio del proyecto. Por ejemplo, podemos querer manejar un proyecto de 1000 horas como si fuera grande, si el proyecto es extremadamente crítico para el negocio. O puede que queramos manejar un proyecto de 500 horas como pequeño debido a que hemos manejado previamente dos proyectos similares y por lo tanto implica un bajo riesgo.

1.0.3 Determinar el tamaño del proyecto (Pequeño, Mediano, Grande)