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¿Cuántas veces has oído o has estado involucrado en proyectos que no han tenido éxito? O, quizás no fue del todo exitoso como se esperaba. ¿Has dedicado algún tiempo para ver en retrospectiva cuáles pudieron ser las posibles causas de ese fracaso?  Si tu respuesta es afirmativa, te puedo asegurar que una de las respuestas mas oídas es, “Sabes, debimos dedicar más tiempo a planificar el proyecto”.

La mayoría de los proyectos tienen fechas límite o plazos establecidos y parece que estos son cada vez más y más cortos. El establecer plazos agresivos pone toda la presión en el Responsable del Proyecto para que arranque cuanto antes. Sin embargo, antes de que inicien las tareas del proyecto, es necesario invertir tiempo en planificar para asegurar que el proyecto sea entendido de manera adecuada y que existan acuerdos entre los involucrados. Esto no es tiempo “perdido” ni “burocracia”, es tiempo que el responsable del proyecto debe dedicar para asegurar que el equipo de trabajo y el cliente tengan una visión común de lo que el proyecto debe producir cuando termine, cuál será su costo, quién realizará el trabajo y cómo se llevará a cabo éste.

Al final de un proyecto difícil, los beneficios inherentes al proceso de planificación serán obvios. Pero los beneficios son conocidos de antemano. A alto nivel, los beneficios incluyen, entre otros, los siguientes:

Entender y lograr acuerdos sobre los objetivos, productos, alcance, riesgos, costo, enfoque, etc. Esta información se plasma y obtiene del documento Acta del Proyecto. Esto permite asegurar que el equipo del proyecto, el patrocinador y los interesados, están de acuerdo respecto al trabajo requerido.

Determinar si el Caso de Negocio original todavía es válido. Cuándo el proyecto fue aprobado de forma preliminar, su costo y duración fueron probablemente estimados a un alto nivel, quizás con un nivel de precisión de ± 50%. 

Ahora que el proyecto ha iniciado, la precisión de las estimaciones deben ser refinada para acercarlas a aproximadamente el 15%. Este trabajo más detallado, puede dar como resultado que los estimados acaben siendo mayores que antes y estos números más altos pueden provocar que el Caso de Negocio deje de ser atractivo. 

Por ejemplo, un proyecto estimado originalmente en 10.000 horas-persona puede ser benéfico para la organización, pero si el proceso de planificación arroja que ahora se requiere un esfuerzo de 20.000 horas-persona, el proyecto pudiese ya no tener sentido para de negocio.

Garantizar que los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto están disponibles oportunamente cuando se requieran. Este es el resultado de comprender la organización de proyectos y planear el proyecto con los recursos asignados.

Proporcionar una línea base de alto nivel a partir de la cual se pueda comparar el avance. Este es el resultado de crear hitos en el cronograma detallado del proyecto. 

Validar con el cliente los procesos utilizados para administrar el proyecto de manera anticipada. Los procesos que son utilizados para dirigir el proyecto, deben ser analizados y explicados a los clientes y a los miembros del equipo a priori o lo antes posible una vez que se incorporan al proyecto. 

Es lógico que los proyectos pequeños requieran de un ciclo de planeación más corto y que los proyectos más grandes requieran un ciclo mayor. El esfuerzo necesario para planear un proyecto depende de la cantidad de información y del nivel de detalle que se requiere para entender el trabajo incluido y documentarlo adecuadamente. El tiempo que se requiere para definir las tareas-proceso de planeación depende del tiempo necesario para obtener la información necesaria y de cuánto tiempo tomará el lograr los acuerdos con los clientes.

En algunas ocasiones, el Responsable del Proyecto puede verse frustrado debido a la dificultad para lograr acuerdos con los clientes respecto al alcance, duración y costos del proyecto. Pero esta es exactamente la razón por la cuál los procesos de planeación se realizan con anticipación y, por supuesto; antes de iniciar cualquier actividad o tarea del proyecto. Piensa en los problemas que podrías tener al tratar de llegar a un acuerdo con el cliente al final del proyecto, cuando  ya estés entregando los productos, es decir, en pleno desarrollo del proyecto.

Entendiendo qué son los proyectos (1.0P2)

Antes de aprender cómo definir el trabajo, es necesario que entiendas cabalmente lo que es un proyecto. Esto te ayudará a comprender la dinámica de trabajo que se presenta dentro de un proyecto y será más claro cuándo tienes que usar qué técnica para conducirlo a buen término. Revisa los los siguientes puntos:

1. ¿Qué es un proyecto? 

1.0.1.1 Fechas de inicio y término del proyecto

1. Papel del Director de Proyecto

Los procesos utilizados para dirigir el proyecto deben ser escalables con base en el tamaño del mismo. Los proyectos grandes deben ser manejados con mayor rigor y estructura que los proyectos pequeños.

1.0.P3 Estableciendo el tamaño de los proyectos (Pequeños, Medianos, Grandes) 

El proceso TenStep contiene directrices específicas de cómo dirigir un proyecto con base en su tamaño. Primero tienes que categorizar el proyecto como grande mediano o pequeño. En algunas compañías un proyecto de seis meses y 10,000 horas hombre se puede considerar grande. En otras organizaciones, este mismo proyecto puede ser considerado pequeño. Aquí proporcionamos algunas recomendaciones, para que cada organización pueda determinar el tamaño de acuerdo a sus características particulares. Consulta la sección 1.0.3 Determinar el tamaño del proyecto  

Asegúrate de revisar y entender bien los puntos anteriores y continúa con la información para definir tu proyecto.

Ahora puedes continuar  con el  Proceso de Dirección de Proyectos TenStep.