Acaso sólo importa el resultado final?
Aprendizaje clave:
• Revisa los requisitos para un desempeño adecuado
• Pon atención en los pequeños detalles para asegurar resultados perfectos de los procesos
• Reconoce la importancia de eliminar los problemas en la fuente
En los Juegos Olímpicos, diferencias increíbles de 0.1 puntos o menos separan a los gimnastas de élite, dejando al público confundido. A pesar de presentar una demostración poderosa de balance y postura, la mayoría de los gimnastas, sean estos nuevos o experimentados, tienden a fallar en el aterrizaje.
Entonces les hacen deducciones severas y castigadoras por un mal aterrizaje. La pregunta es: Por qué se pone más énfasis en el aterrizaje? Para los ojos no entrenados del público, las rutinas son perfectas con excepción del aterrizaje. Sin embargo, existen fallas minúsculas que ocurren durante la rutina que los gimnastas corrigen en el acto. Aunque la mayoría de estas equivocaciones pasan desapercibidas, estas correcciones eventualmente se acumulan y emergen durante el desmontaje, culminando en un mal aterrizaje.
En otras palabras, el aterrizaje refleja la solvencia inherente de toda la rutina. Por lo tanto los gimnastas primero necesitan enfocarse en las pequeñas fallas que se acumulan durante la rutina antes de intentar dominar el arte del aterrizaje perfecto.
Gimnasia en los negocios!
Es el mismo caso con las organizaciones. La mayoría de negocios tienen problemas de aterrizaje como los gimnastas. Estos pueden darse en la forma de entregas tardías, tiempos largos o muy frecuentes de reparación y muchas otras situaciones relacionadas con la instalación. Estas actividades anteriores son las que tienen nexos fuertes con las necesidades y satisfacción del cliente. Por lo mismo, son los primeros en ser identificados como áreas problemáticas. La mayoría de organizaciones exhortan a los empleados más cercanos al cliente el "hacer bien las cosas".
Ahora, es verdad que los gimnastas pueden mejorar su desempeño más rápido que las empresas, ya que pueden sentir la falta de regularidad en sus esfuerzos y refinarlos, eliminando así la fuente de los problemas recurrentes. Por el otro lado, las rutinas empresariales involucran a muchas personas y procesos. Muchas veces los empleados no ven las causas cercanas de los problemas que pueden suceder más tarde en la línea de producción. Y, a menos de que estos se corrijan rápidamente, pueden trasladarse a otros procesos cerca del resultado final. Eventualmente, a pesar de recibir varias entradas erróneas, se espera que el último proceso sea el que entregue un resultado sin errores al cliente.
Es obvio que identificar y corregir problemas cercanos requiere de la participación de las personas relacionadas durante todo el proceso. Aparte de esto, también se requiere de la atención gerencial y el liderazgo de solucionadores de problemas con el suficiente conocimiento. Recuerda que los resultados son los residuos de todo el proceso. Por lo tanto, las empresas deben dejar de enfatizar sólo el aterrizaje y en su lugar deben enfocarse en los problemas acumulados.
Un caso de estudio
Una empresa líder en la manufactura de equipos industriales encontró que la entrega tardía de repuestos era un motivo frecuente de quejas de los clientes. Los clientes hacían sus pedidos de repuestos para mantener, reparar o mejorar sus equipos, pero nunca se les despachaba a tiempo. Esto no ocurría debido a la falta de enfoque o negligencia. El mismo Gerente Corporativo se hizo cargo del asunto de la puntualidad en las entregas y exhortó al equipo de repuestos a mejorar. A pesar de esto, cada semestre, después de una tregua inicial el problema persistía.
Entonces la Gerencia General tomó una medida novedosa. Le dio la autorización al gerente senior para asumir completa responsabilidad en el despacho de repuestos. El gerente no tenía un equipo especial, presupuestos o recursos asignados. Apalancó una cultura común, herramientas y una actitud solucionadora de problemas para identificar los problemas subyacentes.
Pronto las causas de los retrasos en los envíos aparecieron. Estaba claro que el asunto no correspondía al campo del departamento de repuestos, a quienes se les culpaba hasta entonces. El proceso de ingreso de órdenes era inconsistente y erróneo. La ingeniería en el diseño de muchos de los repuestos era inexacta y problemas de abastecimiento ocasionaban demoras en la manufactura. Cuando el gerente senior identificó estas debilidades en el proceso, trabajó para superarles. Gradualmente el flujo de repuestos ganó en velocidad y el proceso se volvió fluido. El ciclo desde el pedido a la entrega bajó y se bajaron los inventarios.
Los esfuerzos realizados fueron significativos pero finalmente entregaron un resultado favorable. Los clientes se dieron cuenta de la mejora y apreciaron el esfuerzo de la empresa. Con la publicidad de boca a boca las ventas de nuevos equipos se incrementaron. Los clientes que habían cambiado de lealtades fueron retornando poco a poco.
En este contexto llegamos al término "gestión por procesos", el mismo que ha estado en boga por muchos años. La ironía es que este concepto es con frecuencia malentendido y se utiliza para hacer referencia a cualquier actividad de trabajo. El enfoque en procesos se contradice con el de tareas individuales. Se enfoca en las secuencias completas de las tareas en lugar de las tareas individuales por si mismas. Abreviando, el enfoque mira a la totalidad del trabajo. Un proceso puede definirse como "un grupo organizado de actividades relacionadas que trabajan juntas con el fin de crear valor para el cliente".
A los clientes les importan los resultados y para alcanzar buenos resultados, necesitamos de buenos procesos, y no tareas individuales inconexas. Por ejemplo, lo que más le importa al cliente es que reciba los bienes que ordenó. A él no le interesa como la empresa planifica la entrega, asigna el inventario o cual es el equipo responsable del despacho.
Ahora, se podrá decir que todo lo demostrado en la rutina del gimnasta estuvo perfecto con excepción del aterrizaje? Si es así, se tendrá que poner más atención en las pequeñas imperfecciones de la rutina para entender sus complejidades. De igual manera, las organizaciones que se enfocan sólo en el final del proceso para mejorar la satisfacción del cliente, tarde o temprano, se verán asaltados por resultados pobres. Y los clientes, mientras tanto, habrán encontrado competidores más eficientes.
Tom Mochal, PMP, PgMP, TSPM, ITBMC, President, TenStep, Inc.
Traducción y adaptación: Enrique Ledesma, M.Sc., PMP, TSPM, SPOC, SCT, SMC, SDC
