Artículos Boletín TenStep

Algunas veces, nosotros generamos ideas para estos artículos, mientras que en otras ocasiones, los tópicos vienen de nuestros lectores. Cuando hablamos acerca de implementar buenos procesos de Dirección de Proyectos, siempre hablamos de la necesidad de tener involucrados al Patrocinador y a los Clientes del proyecto. Sobre el tema del mes pasado, hemos recibido dos preguntas relacionadas acerca de cómo lograr que estos dos roles se involucren en el proyecto. Queremos responder a estas consultas en la presente edición.

Patrocinadores

Empecemos con los Patrocinadores. Debería se evidente que si no puedes lograr el interés del Patrocinador en el proyecto, tienes una buena señal de que el proyecto no está listo para iniciar. Esto no significa que el proyecto no sea importante (aunque puede ser así). Puede solo significar que el Patrocinador tiene otros asuntos importantes en este momento.

Asumiendo que el Patrocinador está interesado, aunque, esto no significa que esté comprometido. Muchos Patrocinadores no conocen su rol. Ellos piensan que son responsables de obtener los fondos, proveer una charla motivadora e indicar al Director de Proyecto que regresará cuando el trabajo esté terminado. Esto habría funcionado 30 años atrás, cuando empecé a trabajar, pero ya no funciona actualmente. El Patrocinador necesita comprender el rol del “Patrocinador comprometido”. Si el verdadero Patrocinador ostenta un nivel demasiado alto en la organización como para estar comprometido, debería delegar el rol de Patrocinador a alguien que sea más táctico y pueda mantener las responsabilidades del rol. En este caso tienes dos patrocinadores, un Patrocinador Ejecutivo y un Patrocinador táctico. Sin embargo, el punto es que requieres a alguien en el rol de Patrocinador comprometido.

Clientes

Todos los proyectos tienen clientes. Ellos son los principales receptores de los beneficios del proyecto (en tu organización tal vez los llaman de diferente manera). Si tus clientes no están comprometidos, debes resolver algunos problemas para saber por qué. Existen diferentes razones:

• Pueden no conocer su rol.- Es similar al ejemplo anterior. Necesitas comunicar con anticipación, y a lo largo del proyecto, acerca de qué esperas de tus clientes y validar que pueden cumplir sus responsabilidades.

• Pueden estar muy ocupados.- Esto es común. A los clientes puede gustarles ayudar, pero pueden estar empantanados, generalmente con su trabajo operacional de costumbre. En este caso, necesitas trabajar con el Patrocinador para tratar de conseguir las prioridades definidas para tu proyecto. Si tu Patrocinador y Cliente no pueden lograr tiempo para enfocarse, puedes necesitar retrasar o parar tu proyecto.

• Estás comunicando pobremente.- Muchas veces, el equipo del proyecto conoce a su cliente, pero el equipo no se comunica bien con ellos. Así que, no sorprende que no estén disponibles cuando buscas su ayuda para proveer requisitos o que revisen un entregable. Dado que están ocupados, necesitas planificar con anticipación para que te brinden su tiempo.

• No están interesados.- Generalmente, este no es el primer problema, pero algunas veces todo se reduce a que el cliente no está muy interesado en tu trabajo o en tu proyecto. De hecho, el cliente puede percibir que el resultado del proyecto es nocivo para él, tal vez porque le significa más trabajo, o le recorta el personal o simplemente le cambia los procesos. Este también es un caso en el que necesitas comprometer al Patrocinador.

El equipo puede hacer mucho, pero es difícil motivar a los clientes. Los clientes no son parte directa de tu equipo. En la mayoría de proyectos, el Patrocinador es un gerente de rango superior en la organización del cliente. Debes depender del Patrocinador para motivar al cliente. Vas a tener problemas y retrasos si tu Patrocinador comprometido no logra que el cliente se motive, o por lo menos esté dispuesto a colaborar según lo necesite el proyecto.

Puede haber otras razones igualmente, pero es probable que hayamos cubierto la mayoría de los problemas relacionados con lograr que los Clientes y los Patrocinadores se involucren en el proyecto.

En resumen,

¿Por qué todo esto es importante? Es importante porque un proyecto no puede ser completamente exitoso sin el involucramiento del Patrocinador y del Cliente. La falta de compromiso resultará en una solución menos que óptima o en una que tome mucho más tiempo y esfuerzo que el estimado. Es importante asegurarse de que el Patrocinador esté involucrado de antemano.

Igualmente es importante comunicar proactivamente y medir tempranamente el interés de los clientes. Algunas veces tus clientes están motivados a iniciar, pero su entusiasmo declina según el proyecto progresa. Eso es bastante malo, sin embargo, si tus clientes no son capaces de involucrarse por adelantado, es una señal de que posiblemente las cosas se pondrán peor más adelante, según el proyecto progresa.

¿Claro como el agua?

Podemos ayudarte a implementar proyectos de manera exitosa en tu organización. Si tienes interés de tratar este tema a mayor profundidad, contáctanos ahora a This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it..

Tom Mochal, PMP, PgMP, TSPM, ITBMC
Presidente de TenStep, Inc.
Ganador del Premio: “Distinguished Contribution Award” del PMI

Traducción: Adela Vega, TSPM, SMC, SDC

Adaptación: Enrique Ledesma, M.Sc., PMP, SPOC, STC, SMC, SDC ,  Director Ejecutivo TenStep Ecuador

En nuestras capacitaciones de dirección de proyectos describimos tres categorías de comunicación dentro del Plan de Gestión de las Comunicaciones: comunicación obligatoria, comunicación informativa y comunicación para promoción.

La comunicación obligatoria incluye todos los requerimientos mandatorios: reporte de estado, reporte de auditoría, reuniones con el patrocinador, etc.  Posiblemente, tu proyecto tendrá siempre varias comunicaciones obligatorias. 

Comunicación informativa significa que colocas información en lugares a los que la gente puede tener acceso.  Les dices a las personas que la información está ahí, pero depende de ellos que ésta les interese y la lean.  Puede incluir un directorio compartido de documentos del proyecto o un sitio web interno para la organización.

El tercer tipo, es la comunicación para promoción.  Ésta está diseñada para crear un mensaje positivo y generar entusiasmo por el proyecto.  Muchos proyectos no tienen la necesidad de una comunicación para promoción.  Sin embargo, si tu proyecto requiere un cambio en cómo la gente hace su trabajo (cambio de cultura), deberías interesarte y enfocarte en la comunicación para promoción.

El “branding” es una forma mucho más sofisticada de comunicación para promoción.  El propósito de construir un imagen para el proyecto es asociar una emoción o un sentimiento con el proyecto.  Antes de que empieces a pensar que este tema es irrelevante para ti, considera lo siguiente: a todos los proyectos grandes se les aplica branding, y generalmente el branding es negativo.  Verás esto todo el tiempo.  Piensa en un proyecto grande dentro de tu organización actualmente, o uno cercano a ti, uno en el que se requiera que la gente cambie.  Solo menciona el nombre de este proyecto en una reunión con tus colegas.  ¿Acaso tus colegas empezaron a torcer los ojos y a reír disimuladamente?  Adivina qué, al proyecto se le creó un marca.  Solo mencionar el nombre del proyecto provoca una emoción negativa.

A todos los proyectos grandes les han creado una marca.  Si no haces algo, generalmente esta marca es negativa.  Simplemente, es la naturaleza de la gente que tiende a pesar que los cambios son malos.  El Branding te ayuda a construir proactivamente la marca que quieres representar, en lugar de simplemente quedar atrapado en una imagen cualquiera.  Deberías considerar un branding proactivo para cualquier proyecto que impacte a un gran número de personas, que requiere un cambio de cultura importante, o que ponga nerviosa a la gente.

¿Por qué es importante el Branding?

Nuestra empresa se enfoca en dirección de proyectos de valor agregado y por ello estos temas nos importan.  Algunas veces recibimos respuestas negativas a esta comunicación para promoción.  Para ciertas personas, estos mensajes suenan a puro aire.  Sin embargo, crear una marca para el proyecto tiene un determinado beneficio cuando es el momento de implementar tu solución o el entregable del proyecto.  Si tu proyecto va a cambiar la manera en que las personas hacen su trabajo, entonces, ellos rápidamente se volverán negativos hacia el proyecto.  Cuando la gente se muestra negativa, es mucho más difícil implementar la solución.  Por otro lado, si la gente tiene un sentimiento positivo acerca de tu proyecto (o por lo menos neutral) es mucho más fácil implementar tu solución.  

Eres un gerente, y por lo tanto debes reconocer la relación directa entre la actitud de la gente que recibe el impacto de un proyecto y la implementación exitosa del proyecto en sí.  Debes también entender que puedes influir en cómo la gente percibe el proyecto y puedes hacer un esfuerzo consciente para establecer una marca positiva.  El esfuerzo que hagas para establecer una marca positiva durante la ejecución del proyecto hará que ganes aun más beneficios con una implementación exitosa cuando el proyecto concluya.

¿Claro como el agua?

Si tienes algún interés in discutir el tema a mayor profundidad, contáctanos ahora This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it..

Tom Mochal, PMP, PgMP, TSPM, ITBMC, President, TenStep, Inc.

Traducción y adaptación: Enrique Ledesma, M.Sc., PMP, TSPM, SPOC, SCT, SMC, SDC

¿Tienes demasiadas reuniones a las que atender? He trabajado para varias compañías, por lo que encontré que el número de reuniones estaba ligado a dos fenómenos: el tamaño de la organización, y su cultura. El tamaño de la organización es fácil de comprender. En una empresa grande, parece que nada puede hacerse en soledad; todo es interfuncional y complicado. Esto conlleva la necesidad de hacer reuniones para vender ideas a los interesados, conocer requerimientos de las partes afectadas, y comunicar información a la gente que puede ser impactada.

El problema de compañías grandes es que cada quien está haciendo este mismo tipo de trabajo. Así que no solo estás teniendo reuniones para empujar tu propio trabajo, también se te invita a las otras reuniones donde tus colegas están todos tratando de hacer lo mismo. Por su puesto, también tenemos las reuniones de nuestro propio personal y el de nuestro jefe, así como reuniones por cada comité en el que estamos.

La segunda razón por la cual hay demasiadas reuniones, es cultural. Algunas organizaciones tienen una “cultura de reuniones”. Piensan que esa es la manera en que funcionan las organizaciones. Muchos gerentes se quejan acerca de la cantidad de estas reuniones, pero también sé que estos mismos gerentes se quejan aun más cuando ocurre algo que impacta a su grupo y no estuvieron involucrados o no fueron notificados.

Tu cultura puede ser hipersensible a las críticas sobre trabajar aislado en tu departamento o sección, así que sales y haces un gran esfuerzo para comunicarte proactivamente. Los e-mails no son buenos para enviar información crítica, se los ignora dentro de la tormenta de correos que recibimos a diario. Es casi imposible alcanzar un consenso o llegar a una decisión a través del e-mail. Las reuniones son los medios idóneos para una comunicación real.

He visto los dos ejemplos. Trabajé 11 años para una compañía muy grande donde un gerente típico trabaja 50 horas a la semana, y posiblemente 25 de esas horas pasaba en reuniones. En algunos días un gerente puede haber pasado en reuniones efectivamente de 8 a 5. Estoy seguro de que muchos de ustedes saben a qué me refiero.

También he trabajado para una empresa de mediano tamaño donde la gente necesitaba comunicarse, pero era muy raro tener reuniones formales. De hecho, cuando me uní a esta empresa, pensé que habría sido una gran idea para el equipo de gerencia reunirse una vez al mes para delinear futuras decisiones, comunicar ideas y construir relaciones. Hablé con cada gerente y todos pensaron que era una gran idea. Cuando me presenté a la primera reunión, adivinen qué: nadie llegó. Inmediatamente descubrí que no tenían una cultura de reuniones. Mis colegas gerentes indicaron que ellos no conciertan citas. Dijeron que si alguna vez requieren hablar, simplemente te visitan en tu oficina. A la final, luego de un tiempo, así es como trabajé también; es parte de la cultura.

Recomendación

¿Por qué escribo acerca de este tema? Quiero resaltar que si trabajas en una empresa con muchas reuniones, no necesariamente debes aceptar que todas son importantes y requieren tu atención. Pienso que el número de reuniones se da por la combinación de verdadera necesidad y cultura. Pienso que puedes empezar a diferenciar a tus reuniones entre las que son realmente importantes y aquellas que se basan más que nada en tu “cultura de reuniones”.

Cuando trabajé para esta empresa grande con muchas reuniones, traté de categorizar cada reunión a la que me convocaban de acuerdo a:

Reunión a la que realmente debo asistir por mi experiencia o por razones políticamente válidas. Asistía a esas reuniones.

Reuniones en las que realmente no me necesitan personalmente, si no a un representante de mi grupo. Delegaba estas reuniones a alguien de mi personal. Así me aseguraba de que estemos representados y que teníamos oportunidades de que mi personal esté involucrado en las iniciativas de la organización. El miembro del personal me ponía al tanto después. Normalmente, con una conversación de 5 minutos o un e-mail podía igualar a 60 minutos de reunión. Como corolario de esta perspectiva, yo trataba de no asistir a reuniones a las que mi personal estaba convocado, si un miembro de mi personal estaba en la lista de convocados, seguramente mi presencia sería redundante.

Reuniones en las que estaba invitado por cortesía (o por si acaso), tal vez para compartir información. Trataba de no asistir a estas reuniones, pero después pedía copia de las notas o las decisiones.

Utilizando este acercamiento, probablemente asistí solo al 50% de las reuniones comparado con mis colegas. Aun así, trabajé 60 horas a la semana, pero tenía mucho más tiempo para efectivamente manejar mi departamento y trabajar en iniciativas gerenciales. Nótese que no ignoré alguna de las reuniones. No falté a alguna de las que debía asistir. Respondí a cada solicitud de reunión y manejé las expectativas en conformidad.

¿Necesitas más tiempo? Puedes hacer algo similar. Si tienes interés en discusiones más a fondo, contáctame ahora: This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it..

Tom Mochal, PMP, PgMP, TSPM, ITBMC, President, TenStep, Inc.

Traducción y adaptación: Enrique Ledesma, M.Sc., PMP, TSPM, SPOC, SCT, SMC, SDC, 

Director Ejecutivo TenStep Ecuador

A continuación te brindamos cinco grandes consejos con los que puedes aprender más sobre Dirección de Proyectos:

1.- Tómalo en serio

Ya seas un principiante o un total novato, necesitas invertir en educación formal para impulsar tus habilidades. Así que, tómalo en serio y da el primer paso. Puedes inscribirte en un curso formal, o utilizar los recursos que existen en línea para aprender desde casa con un horario flexible.

Ahora, separa dos horas cada semana para sentarte a leer los libros, materiales, artículos y publicaciones sobre Dirección de Proyectos que puedas utilizar para impulsar tu éxito.

2.- Incrementa tu Alcance

No solo te quedes con la teoría clásica sobre Dirección de Proyectos, en su lugar, incrementa tu alcance leyendo material sobre manejo de personal, de dinero, del equipamiento, los proveedores, las compras, y las comunicaciones.

3.- Escríbelo

Si lees por la noche, mucho de lo que lees no lo retendrás. Así que cada vez que pienses que lo que lees es interesante; escríbelo. Crea tu propia "Guía de Aprendizaje" y en ella registra cada cosa relevante que hayas aprendido en el camino. Así puedes revisar tu propio libro guía como un refrescador de memoria. Aun mejor, lo puedes usar para compartir el conocimiento que has adquirido con tu equipo. Quién sabe, y hasta llegues a publicarlo como un libro.

4.- Sé Concreto

Cuando hayas dedicado un par de meses a desarrollar tus conocimientos en Dirección de Proyectos, estás listo para ser concreto. Escribe las áreas en que eres débil y consigue materiales específicos y detallados sobres esos temas. Recuerda que los directores de proyectos son generalistas. Ellos deben conocer mucho sobre muchas áreas de la disciplina de la dirección. Así que, si hay temas sobre los que no conoces mucho, ¡aprende sobre ellos ya!

5.- Recompensa tus Esfuerzos.

Al escribir sobre tu aprendizaje a lo largo del camino, te darás cuenta rápidamente cuán valiosa es esa información para ti. Así que debes sentir orgullo por lo que has aprendido y debes recompensarte por tus esfuerzos. Sal a comer con tus amigos, cómprate algo, o has algo especial.

Al recompensar tus éxitos, reforzarás lo importante que es para ti aprender. Así, te motivarás a aprender más cada semana.

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Si requieres herramientas descargables para aprender desde casa según te convenga, usa MPMM Professional, o la metodología TenStep. Estos sitios contienen toda la información que requieres para aprender sobre Dirección de Proyectos hasta un nivel avanzado.