Un pendiente es una actividad ad-hoc que requiere de seguimiento en su ejecución. Por su naturaleza los pendientes no pueden planificarse con anticipación. Surgen de acuerdo con la necesidad, durante reuniones o como un subproducto resultante de otro trabajo. No existe un área de conocimiento en la guía PMBOK para administrar pendientes, pero pueden ser de mucha importancia para el desenvolvimiento fluido del proyecto. Por su naturaleza generalmente están bajo la gestión del tiempo.

1.- Un pendiente se asigna a un responsable porque no existe el suficiente conocimiento, pericia o tiempo para resolver el pendiente en el momento de su aparición.

2.- Los pendientes deben ser asignados, luego trabajados y terminados. (Si no se van a completar, no deben ser llamados pendientes. Sino simplemente anotar que el pendiente no será terminado.) Algunos ejemplos de pendientes incluyen el envío de información específica a alguien, coordinar una reunión o proporcionar un estimado rápido sobre un trabajo.

3.- A veces se establece un pendiente para investigar un área donde existe un problema potencial. Debido a esto, a los pendientes también son llamados "incidentes o polémicas". Sin embargo esto no es correcto. Una polémica es un problema que tendrá un efecto nocivo en el proyecto si se deja sin resolver. Las polémicas no son lo mismo que los pendientes.

4.- A los pendientes triviales se les puede dar seguimiento y administrarse únicamente con un registro de pendientes. Si el pendiente surge de una reunión puede crearse un tiempo en la reunión para tratar los pendientes. Por lo general estos pendientes requieren de menos de dos horas de esfuerzo y se agendan para ser completados hasta la próxima reunión. Si utiliza esta técnica, puede empezar cada reunión con una revisión de los pendientes anteriores que se han terminado y tacharlos de la lista.

5.- Si el pendientes no es trivial (más de dos horas de esfuerzo) debe añadirles como actividades en el cronograma del proyecto. También deberán asignarse los recursos y una fecha de terminación, y entonces a esta actividad se le hará el seguimiento y se administrará como cualquier actividad normal del cronograma. Este es un mejor enfoque a seguir, porque mantiene las actividades de trabajo en un mismo lugar y permite al director de proyecto establecer la disciplina de saber que "si no esta en el cronograma no será parte del trabajo". Este enfoque también permite que el gerente de proyecto pueda ver el impacto de los pendientes en el cronograma. Por ejemplo, puede tener un pequeño pendientes que exige 4 horas de trabajo. Si se asigna este pendiente a una persona que está en la ruta crítica, podrá ver que ocasionará una demora en el proyecto. Esto puede resultar en que se asigne ese pendiente a otra persona.

En muchos casos los pendientes serán de naturaleza trivial, pero en otros casos pueden requerir de trabajo sustancial para terminarse. Lo proyectos generan muchos de estos pendientes y debe encontrar un método para hacerles el seguimiento y completarles para asegurar que el proyecto se desarrolle sin contratiempos.