envelopecontacto@tenstep.com.ec teléfono099 4586 197  lock Iniciar sesión   infoContáctese   twitter  facebook

Seis opciones para gestionar plazos irreales

 bigstock-Five-Businesspeople-At-Boardro-4132768

 

Si eres un Director de Proyecto que enfrenta lo que percibe como un plazo poco realista, lo primero que tendrás que hacer es hablar con tu Patrocinador para ver si hay factores de negocio que están definiendo la fecha límite. Por ejemplo, puede haber un cierto acontecimiento que este proyecto tiene que apoyar.

Por otro lado, a veces los Patrocinadores fijan fechas de terminación arbitrarias sólo para proporcionar lo que ellos consideran que son objetivos incrementales. Usted puede determinar que una mejor comprensión de la razón de la fecha límite, puede facilitar la motivación de su equipo para lograrlo.

Una vez que entiendas la causa de la fecha límite, existen técnicas de Dirección de Proyecto que puedes utilizar para aumentar las posibilidades de éxito:

1. Aumentar los recursos. Si encuentras que el plazo no está en relación con los recursos disponibles, habla con tu patrocinador para el aumento de los recursos disponibles para el proyecto. Aumentar los recursos para el proyecto puede aumentar el costo, pero puede lograr cumplir la fecha límite. Si el plazo es lo más importante, ésta puede ser una opción viable.

2. Reduce el Alcance. Habla con tu Patrocinador acerca de reducir el alcance del proyecto. Verifica si hay características y funcionalidades que pueden eliminarse por ahora, para que usted pueda entregar el proyecto en el plazo previsto.

3. Identifica y gestiona los plazos como un riesgo del proyecto. Utilizando la gestión del riesgo desde el principio ayudará a manejar mejor las expectativas y también para reunir información e ideas para identificar oportunidades que permitan cumplir con la fecha límite.

4. Gestiona el alcance con cero tolerancia. En muchos proyectos, se empieza con una fecha de terminación agresiva y entonces la situación empeora porque no gestionas efectivamente el alcance. Es absolutamente crítico que gestiones efectivamente el alcance y no lo aumentes sin un incremento correspondiente en el presupuesto y el plazo.

5. Gestiona el cronograma de forma agresiva. En muchos proyectos, al principio pueden haber pequeños retrasos que uno puede estar confiado en que puede recuperar más tarde. Sin embargo, cuando se inicia un proyecto con la fecha límite en riesgo, asegúrate de gestionar el cronograma diligentemente.  No tienes margen de error. A medida que controlas el cronograma, trata el incumplimiento de plazos como un problema y trabaja duro para identificar y resolver las causas del atraso.

6. Busca oportunidades de mejora de procesos. Por último, dá una mirada a tu cronograma y a tu enfoque para la ejecución del proyecto. Habla con tu equipo, clientes y patrocinador sobre cualquier idea que puedan tener para ejecutar el proyecto más rápido. Esto hará que todo el mundo piense en ser parte de la solución.

Aunque parece que estás siendo responsabilizado por hechos y circunstancias que no están bajo tu control,  si tienes control sobre los procesos que se utilizan para dirigir el proyecto. Utilízalos de forma proactiva e inteligente.

 

Tom Mochal, PMP, PgMP, TSPM, ITBMC, President, TenStep, Inc.

Traducción: Adela Vega, TSPM, SMC, SDC

Adaptación: Enrique Ledesma, M.Sc., PMP, TSPM, SPOC, SCT, SMC, SDC

Director Ejecutivo TenStep Ecuador

Para un aterrizaje perfecto

aterrizaje

 

Acaso sólo importa el resultado final?

Aprendizaje clave:

• Revisa los requisitos para un desempeño adecuado
• Pon atención en los pequeños detalles para asegurar resultados perfectos de los procesos
• Reconoce la importancia de eliminar los problemas en la fuente

En los Juegos Olímpicos, diferencias increíbles de 0.1 puntos o menos separan a los gimnastas de élite, dejando al público confundido. A pesar de presentar una demostración poderosa de balance y postura, la mayoría de los gimnastas, sean estos nuevos o experimentados, tienden a fallar en el aterrizaje. 

Entonces les hacen deducciones severas y castigadoras por un mal aterrizaje. La pregunta es: Por qué se pone más énfasis en el aterrizaje?  Para los ojos no entrenados del público, las rutinas son perfectas con excepción del aterrizaje. Sin embargo, existen fallas minúsculas que ocurren durante la rutina que los gimnastas corrigen en el acto. Aunque la mayoría de estas equivocaciones pasan desapercibidas, estas correcciones eventualmente se acumulan y emergen durante el desmontaje, culminando en un mal aterrizaje.

En otras palabras, el aterrizaje refleja la solvencia inherente de toda la rutina. Por lo tanto los gimnastas primero necesitan enfocarse en las pequeñas fallas que se acumulan durante la rutina antes de intentar dominar el arte del aterrizaje perfecto.

Gimnasia en los negocios!

Es el mismo caso con las organizaciones. La mayoría de negocios tienen problemas de aterrizaje como los gimnastas. Estos pueden darse en la forma de entregas tardías, tiempos largos o muy frecuentes de reparación y muchas otras situaciones relacionadas con la instalación. Estas actividades anteriores son las que tienen nexos fuertes con las necesidades y satisfacción del cliente. Por lo mismo, son los primeros en ser identificados como áreas problemáticas. La mayoría de organizaciones exhortan a los empleados más cercanos al cliente el "hacer bien las cosas".

Ahora, es verdad que los gimnastas pueden mejorar su desempeño más rápido que las empresas, ya que pueden sentir la falta de regularidad en sus esfuerzos y refinarlos, eliminando así la fuente de los problemas recurrentes. Por el otro lado, las rutinas empresariales involucran a muchas personas y procesos. Muchas veces los empleados no ven las causas cercanas de los problemas que pueden suceder más tarde en la línea de producción. Y, a menos de que estos se corrijan rápidamente, pueden trasladarse a otros procesos cerca del resultado final. Eventualmente, a pesar de recibir varias entradas erróneas, se espera que el último proceso sea el que entregue un resultado sin errores al cliente.

Es obvio que identificar y corregir problemas cercanos requiere de la participación de las personas relacionadas durante todo el proceso. Aparte de esto, también se requiere de la atención gerencial y el liderazgo de solucionadores de problemas con el suficiente conocimiento. Recuerda que los resultados son los residuos de todo el proceso. Por lo tanto, las empresas deben dejar de enfatizar sólo el aterrizaje y en su lugar deben enfocarse en los problemas acumulados.

Un caso de estudio

Una empresa líder en la manufactura de equipos industriales encontró que la entrega tardía de repuestos era un motivo frecuente de quejas de los clientes. Los clientes hacían sus pedidos de repuestos para mantener, reparar o mejorar sus equipos, pero nunca se les despachaba a tiempo. Esto no ocurría debido a la falta de enfoque o negligencia. El mismo Gerente Corporativo se hizo cargo del asunto de la puntualidad en las entregas y exhortó al equipo de repuestos a mejorar. A pesar de esto, cada semestre, después de una tregua inicial el problema persistía.

Entonces la Gerencia General tomó una medida novedosa. Le dio la autorización al gerente senior para asumir completa responsabilidad en el despacho de repuestos. El gerente no tenía un equipo especial, presupuestos o recursos asignados. Apalancó una cultura común, herramientas y una actitud solucionadora de problemas para identificar los problemas subyacentes.

Pronto las causas de los retrasos en los envíos aparecieron. Estaba claro que el asunto no correspondía al campo del departamento de repuestos, a quienes se les culpaba hasta entonces. El proceso de ingreso de órdenes era inconsistente y erróneo. La ingeniería en el diseño de muchos de los repuestos era inexacta y problemas de abastecimiento ocasionaban demoras en la manufactura. Cuando el gerente senior identificó estas debilidades en el proceso, trabajó para superarles. Gradualmente el flujo de repuestos ganó en velocidad y el proceso se volvió fluido. El ciclo desde el pedido a la entrega bajó y se bajaron los inventarios.

Los esfuerzos realizados fueron significativos pero finalmente entregaron un resultado favorable. Los clientes se dieron cuenta de la mejora y apreciaron el esfuerzo de la empresa. Con la publicidad de boca a boca las ventas de nuevos equipos se incrementaron. Los clientes que habían cambiado de lealtades fueron retornando poco a poco.

En este contexto llegamos al término "gestión por procesos", el mismo que ha estado en boga por muchos años. La ironía es que este concepto es con frecuencia malentendido y se utiliza para hacer referencia a cualquier actividad de trabajo. El enfoque en procesos se contradice con el de tareas individuales. Se enfoca en las secuencias completas de las tareas en lugar de las tareas individuales por si mismas. Abreviando, el enfoque mira a la totalidad del trabajo. Un proceso puede definirse como "un grupo organizado de actividades relacionadas que trabajan juntas con el fin de crear valor para el cliente".

A los clientes les importan los resultados y para alcanzar buenos resultados, necesitamos de buenos procesos, y no tareas individuales inconexas. Por ejemplo, lo que más le importa al cliente es que reciba los bienes que ordenó. A él no le interesa como la empresa planifica la entrega, asigna el inventario o cual es el equipo responsable del despacho.

Ahora, se podrá decir que todo lo demostrado en la rutina del gimnasta estuvo perfecto con excepción del aterrizaje? Si es así, se tendrá que poner más atención en las pequeñas imperfecciones de la rutina para entender sus complejidades. De igual manera, las organizaciones que se enfocan sólo en el final del proceso para mejorar la satisfacción del cliente, tarde o temprano, se verán asaltados por resultados pobres. Y los clientes, mientras tanto, habrán encontrado competidores más eficientes.

Tom Mochal, PMP, PgMP, TSPM, ITBMC, President, TenStep, Inc.

Traducción y adaptación: Enrique Ledesma, M.Sc., PMP, TSPM, SPOC, SCT, SMC, SDC

La Definición del Alcance

bigstock-Marketing-Strategy-91893407  

Definir el alcance es tal vez la parte más importante del proceso de planificar un proyecto. Si no sabes qué vas a entregar y cuáles son los límites del proyecto, no tienes oportunidad de éxito. Adicionalmente, si no has hecho un buen trabajo en definir el alcance, manejarlo será casi imposible. Definir el alcance no es difícil, pero requiere comprensión acerca de sus componentes. Pensemos en el alcance en términos de alto y bajo nivel.

 

Alcance de Alto Nivel.- Entregables y Límites

Un Alcance de Alto Nivel se define en la Fase de Iniciación del Proyecto. Existen dos aspectos importantes en la Definición del Alcance de tu proyecto: los entregables y límites de tu proyecto.

• Los Entregables.- En nuestras clases, les explicamos a los estudiantes que si no están seguros de cómo definir el Alcance del proyecto, deberían por lo menos incluir los entregables (o productos). Comprender los Entregables es un avance en el camino hacia comprender el Alcance del proyecto. Debes enfocarte primero en los entregables finales del proyecto y luego cualquier entregable intermedio que sea especialmente importante.

• Límites del proyecto.- Un límite del proyecto es cualquier cosa que puede expresarse en términos de un Enunciado del Alcance, tanto lo que es parte del alcance tanto como lo que está fuera del alcance del proyecto. Por ejemplo, digamos que tienes una empresa global y un proyecto mediante el cual mejorarás el proceso de facturación en la división Ecuador. Una buena declaración del límite podría decir que la división Ecuador está dentro del alcance, pero que las demás divisiones del mundo, están fuera del alcance. Ahora, cambiemos el ejemplo. Tenemos el mismo proyecto, pero esta vez no tienes una empresa global. Solo tienes oficinas en Ecuador. En este caso, definir que la división Ecuador está dentro del alcance no tendría sentido debido a que no habría una declaración correspondiente para definir algo similar fuera del alcance. Entonces, esta segunda declaración, no sería una buena declaración de límites.

Una vez que has descrito los entregables y los limites, has completado el alcance de alto nivel. Esto debería ser suficiente para los procesos de planificación.

 

Alcance de Bajo nivel.- Requisitos

Conocer los entregables, y tal vez una pequeña descripción, no será suficiente para que construyas efectivamente los entregables. Necesitas algo más: los requisitos (también llamados funcionalidades). Piensa acerca de cuáles son los requisitos. En efecto, no son más que unas descripciones más detalladas de tus entregables. Los requisitos (también llamados requerimientos) pueden separarse en dos categorías: Funcionales y no Funcionales.

• Funcionales (Requisitos de los procesos): Describe cómo la gente interactúa con un entregable y cómo un entregable interactúa con otros entregables. Por ejemplo, si necesitas cambiar las transacciones de facturación y cobro, la mayoría de los requisitos podrían terminar estando orientados a los procesos. Esto podría incluir cómo las transacciones de facturación se mueven de órdenes de compra a facturación y a cuentas por cobrar.

• No Funcionales (Requisitos del producto): Describe las características físicas de los entregables. Si estuvieras construyendo un puente, por ejemplo, la mayoría de los requisitos serían No Funcionales. Ello incluiría el número de carros que el puente soporta, la resistencia del acero, la luz que necesita abarcar, etc.

Juntos, los requisitos definen los entregables del proyecto con mayor detalle. Los entregables se definen temprano en el proyecto y ayudan a comprender el proyecto de alto nivel. Los requisitos detallados describen los entregables con mayor profundidad. Los requisitos describen el alcance de bajo nivel.  Estos requisitos deben tener ciertas especificaciones o criterios de aceptación.   De hecho, una vez que el proyecto inicia la ejecución, la mayoría de las solicitudes de cambio terminarán siendo cambios a los requisitos.

 

En resumen

¿Por qué es importante esta discusión acerca del alcance del proyecto? Es importante porque la falta de Gestión de Cambios al Alcance es una de las causa principales de problemas en los proyectos. Aunque existen varias causas que derivan en una pobre Gestión del Alcance en un proyecto, una de las causas principales es que para empezar, el alcance nunca fue bien definido. Es imposible Gestionar el Alcance del proyecto si el alcance nunca fue definido y aprobado.

Ahora que entiendes mejor los componentes del Alcance, estás en capacidad de asegurarte de que los proyectos Definan correctamente el Alcance y por lo tanto gestiones el cambio efectivamente (esto no significa que no ocurran cambios, es solo que el cambio debe reconocerse y manejarse).

 

¿Claro como el agua?

En TenStep, sabemos lo que se requiere para incluir la Dirección de Proyectos en tu organización. Envíame un correo a This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it. para que recibas una sesión de consulta gratuita de 30 minutos para discutir tu situación y cómo puedes llegar a tener éxito en tu proyecto.

 

 

Tom Mochal, PMP, PgMP, TSPM, ITBMC, President, TenStep, Inc.

Traducción y adaptación: Enrique Ledesma, M.Sc., PMP, TSPM, SPOC, SCT, SMC, SDC

Director Ejecutivo TenStep Ecuador

 

Siete técnicas para recopilar requerimientos

bigstock-Image-of-two-young-businessmen-52109356

 

Te presentamos en este artículo siete técnicas que te van a ayudar a recopilar los requerimientos del proyecto:

1. Entrevistas frente a frente

La técnica más común para reunir requerimientos es sentarte con los clientes y preguntarles que es lo que necesitan.

2. Entrevistas grupales

Son similares a las entrevistas frente a frente excepto que hay más de una persona siendo entrevistada. Las entrevistas grupales requieren más preparación y más formalidad para obtener la información que quieres de todos los participantes.

3. Sesiones facilitadas

En una sesión facilitada, reúnes a un grupo más grande por un propósito común. En este caso, intentas reunir un conjunto común de requerimientos del grupo de una manera más rápida que si entrevistaras a cada uno por separado.

4. Sesiones de desarrollo conjunto de aplicaciones

Las sesiones de desarrollo conjunto de aplicaciones (JAD) son similares a las sesiones facilitadas. Sin embargo, el grupo típicamente se queda en la sesión hasta que se acuerda y documenta un conjunto de requerimientos.

5. Cuestionarios

Son buenas herramientas para reunir requerimientos de los interesados en locaciones remotas o de los que tendrán una muy pequeña participación en los requerimientos generales. Puede también ser la única manera práctica de reunir requerimientos de docenas, cientos o miles de personas.

6. Prototipos

Es una manera de construir una versión inicial de la solución – un prototipo. Se lo muestras al cliente, quien te da requerimientos adicionales.

7. Seguir a las personas

Esto es especialmente útil cuando reúnes información sobre procesos actuales. Quizá requieras ver a las personas desempeñar su trabajo antes de poder entender la idea general. En algunos casos quizá quieras también participar en el proceso real de rebajo para obtener una experiencia cercana de cómo funciona el negocio actualmente.


Conocer a tu audiencia te ayudará a determinar las técnicas adecuadas para satisfacer mejor sus necesidades. Debes seleccionar técnicas que te brinden la información más relevante y que sean las mejores para la audiencia.

Page 1 of 2