Artículos Boletín TenStep

Algunas personas sienten que el éxito de los proyectos se basa en el Director de Proyectos. Es verdad que los Directores de Proyectos tienen la responsabilidad primordial del éxito. Sin embargo, si hablas con ellos, te dirán que su éxito no se basa solamente en las características del proyecto sino más bien en las características del entorno del proyecto. En su lugar, ellos hablan acerca de problemas tales como tener demasiado trabajo, no ser claros acerca de las responsabilidades y que los Patrocinadores no comprenden la Dirección de Proyectos. Estos son problemas de entorno en lugar de problemas específicos de Dirección de Proyectos.

Los Directivos/Gerentes de empresas deben involucrarse activamente en asegurar que los proyectos sean exitosos. Cuando nos dirigimos a los Directivos/Gerentes, recalcamos seis áreas específicas de las que son responsables:

• Definir las metas y las estrategias: Directivos/Gerentes y ejecutivos son quienes establecen las metas y las estrategias de la organización. Este tema debe estar bien establecido para que se apruebe la ejecución del proyecto correcto.

• Priorizar y seleccionar los proyectos: El equipo Directivo determina cuál proyecto recibe fondos y se ejecuta, así como las prioridades de los proyectos. En muchos casos, el equipo Directivo no prioriza los proyectos y en muchas organizaciones existe demasiados proyectos activos. Estas son áreas en las que el equipo Directivo puede tener un impacto positivo.

• Establecer el entorno para el éxito: Los Directivos son responsables de asegurar que se aplique buenos procesos. Esto incluye tanto los procesos para la Dirección de Proyectos como para la Dirección de Portafolios. El equipo Directivo es responsable de asegurar que los Directores de Proyectos utilicen un proceso de dirección de proyectos común y escalable. Es verdad, los Directores de Proyectos pueden crear los procesos, pero el equipo Directivo es responsable de hacer que realmente sean procesos comunes y optimizados.

• Aplicar gobernanza: Una vez que los procesos comunes estén establecidos, el equipo Directivo debe asegurarse de que los procesos realmente se sigan. Esta es una función de gobernanza. Las organizaciones que no tienen buenos procesos, o que no pueden hacer cumplir los procesos que tienen definidos, generalmente se muestran con una gobernanza débil.

• Monitorear los proyectos activamente: Una vez que los proyectos están aprobados y priorizados, el equipo Directivo es responsable de monitorearlos activamente. Este trabajo asegura que los directivos comprenden la salud general del proyecto y están disponibles para asistir en caso de problemas, cuando sea necesario.

• Proveer Patrocinio comprometido: Los Directivos son las personas que patrocinan los proyectos. Los Directivos son responsables de comprender los beneficios del proyecto y los costos, de tal manera que se determine la taza interna de retorno. Los Directivos entonces, obtiene los fondos para los proyectos que ellos creen que son importantes.

Los Directivos tienen muchas otras responsabilidades que se enfocan en la gestión de la gente, liderazgo, operaciones y más. Pero las áreas mencionadas arriba, describen el rol en el entorno del proyecto.

En resumen

Cuando damos nuestras clases de capacitación, los directores de proyectos a menudo expresan preocupación acerca de la dificultad que tienen al dirigir proyectos. En la mayoría de los casos, estas dificultades no se basan en los proyectos en sí. Las preocupaciones casi siempre se basan en entorno del proyecto. Estos tipos de problemas no están dentro de la capacidad de resolución de la mayoría de Directores de Proyectos. Estos problemas deben ser resueltos por el equipo Directivo.

Piensa acerca de tu ambiente de proyecto. Si es caótico y si tienes menos éxito de lo que deseas, no mires solo a los Directores de Proyecto. Coloca un espejo frente a ti y culpa a esa persona también.

¿Claro como el agua?

TenStep provee servicios de capacitación y consultoría para ayudara a los Directivos a implementar un ambiente donde el proyecto pueda ser exitoso. Contáctanos a través de This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it. para obtener mayor información acerca de la metodología de dirección de proyectos, capacitación y consultoría.

Tom Mochal, PMP, PgMP, TSPM, ITBMC
Presidente de TenStep, Inc.
Ganador del Premio: “Distinguished Contribution Award” del PMI

Traducción: Adela Vega, TSPM, SMC, SDC

Adaptación: Enrique Ledesma, M.Sc., PMP, TSPM, SPOC, SCT, SMC, SDC , 

Director Ejecutivo TenStep Ecuador

Al empezar nuevos proyectos, debes seguir las siguientes ocho reglas de oro si quieres asegurar que tengan éxito...

Patrocinio

Es necesario contar con un Patrocinador motivado que entienda la importancia del proyecto para el negocio y con suficiente motivación para que sea un éxito. El Patrocinador necesitara tener recursos disponibles para apoyarte, y el nivel adecuado de "influencia" en el negocio.

Objetivos

Reúnete con tu Patrocinador y acuerden objetivos específicos. Asegúrate de que son realistas. Lleva a cabo un estudio de viabilidad para asegurar que lo que se discute es factible. Para acordar los objetivos debes asegurarte de que haya contingencia suficiente. De ser posible añade un 20% extra de costo en el presupuesto y en fechas límite de entrega.

Alcance

Mantén el alcance al mínimo. Si no puedes conseguir la contingencia que necesitas, trata de negociar para entregar menos de lo que debes. Y si eso no funciona, identifica los entregables que no están en la ruta crítica y trata de negociar para producir estos después de que se haya alcanzado la fecha límite del proyecto.

Recursos

Primero encuentra a las mejores personas que puedas pagar. Después encuentra personas adicionales para ayudar y afrontar cualquier contingencia. Siempre se necesita más gente de lo planeado, por lo que necesitas identificar a quien pueda brindar ayuda adicional como "apoyo" en caso de necesitarla. Esto podría incluir a personas de otros equipos del negocio, contratistas o proveedores.

Planeación

Tu éxito se medirá con base en la capacidad de entrega que tengas en comparación con el plan establecido. Así que planea sabiamente. En los próximos meses planea a detalle. Después de eso, planifica en forma resumida. Nunca "planees de más" haz una lista de cada pequeña tarea para toda la vida del proyecto, y que persona la llevará a cabo. Apégate al plan.

Procesos

Implementa procesos de gestión de tiempo, costo, calidad, cambios, riesgos y problemas iniciales. La Metodología TenStep contiene todos los procesos que necesitas. Deberás comunicar estos procesos a todo el equipo y asegurarte de que todos los interesados los siguen rigurosamente.

Seguimiento

Con el plan completo necesitarás monitorear los avances. Registra el avance revisando el presupuesto y el calendario. Registra los riesgos. Registra tu eficiencia laboral y el porcentaje de avance.

Informe

Informa sobre el estado del proyecto semanalmente. Mantén tus informes breves y fiables al 100%. Reporta a nivel de resumen al Patrocinador y a nivel de detalle al equipo. Céntrate en problemas actuales a resolver. Recuerda que el informe del proyecto puede ser una gran herramienta de motivación para incluir a todas las personas del proyecto y enfocarlos en lograr el resultado.

Con estas ocho reglas de oro y el equipo motivado a cumplir los objetivos, tendrás mejores oportunidades de alcanzar el éxito.

Tom Mochal, PMP, PgMP, TSPM, ITBMC, President, TenStep, Inc.

Traducción y adaptación: Enrique Ledesma, M.Sc., PMP, TSPM, SPOC, SCT, SMC, SDC, 

Director Ejecutivo TenStep Ecuador

Has visto en nuestros artículos previos que la Dirección de Proyectos de valor agregado tiene mucho que ver con aplicar los procesos de manera escalable. Los Directores de pequeños proyectos, generalmente se frustran por tener que trabajar con procesos que son muy pesados y burocráticos. Los proyectos más grandes tienden a estar en problemas por la falta de rigor en su estructura. Esto es lo opuesto a lo que se desea.

Uno quiere que los proyectos grandes se manejen de manera más rigurosa, mientras que se les permite a los proyectos pequeños ser más ágiles. Sí, algunos proyectos pequeños se pasarán del presupuesto y del plazo. Pero, si un proyecto de 100 horas termina tardando 150, realmente no es tan grave desde una perspectiva general de las cosas. En cambio, un proyecto de 10.000 horas que sobrepasa el tiempo asignado en un 50%, sí puede ser una verdadera catástrofe.

La pregunta que no hemos respondido es: ¿cómo categorizas los proyectos sobre la base del tamaño? Esto es algo muy importante que debemos responder. Por ejemplo: trabajé con un contratista que consideraba que un proyecto de 5 millones de dólares era pequeño, mientras que muchas organizaciones jamás llegarían a ver un proyecto así de grande.

Algunas empresas miden sus proyectos basándose en la duración. Yo no creo que esto sea correcto. La duración es altamente variable si se toma en cuenta la cantidad de recursos que se le puede aplicar. Por ejemplo, digamos que consideras que un proyecto es grande si dura seis meses o más. Tienes un proyecto que requiere 200 horas de esfuerzo, pero puedes asignarle solamente 5 horas por semana. Esta situación empuja al proyecto a durar 40 semanas. Es un ejemplo extremo, pero ya entiendes el punto.

Algunas empresas usan el costo del proyecto para determinar el tamaño. Esto funciona bien si el costo está regido solamente por lo que cuesta el personal. Pero, la cifra puede verse distorcionada si tienes un proyecto con costos altos que no son de mano de obra. Por ejemplo: digamos que tienes un proyecto que cuesta $100,000, pero que en mano de obra solo hay 200 horas. El resto del costo del proyecto es el equipamiento. ¿Esto significa que es un proyecto grande?

Algunas empresas tiene un algoritmo complicado de 5 a 10+ factores para determinar el tamaño del proyecto. Puedes incluir tantos factores como números de departamentos sean impactados, por los riesgos, por la tecnología que se usa y hasta por las fases de la luna. Para mi, este es un ejemplo de “sobre-ingeniería”. Solo porque un proyecto impacta a múltiples departamentos, no se lo puede definir como grande. Tampoco lo hace grande la cantidad de riesgos que enfrenta. Estos dos indicadores te dan la señal de que el proyecto es riesgoso, pero ese análisis no es lo mismo que dimensionar.

El Modelo TenStep.

El Modelo Tenstep es simple. El primer elemento de dimensionamiento, y el más importante es el esfuerzo estimado del proyecto.

• Pequeño: 1 a 250 horas/hombre
• Mediano: 251 a 2.500 horas/hombre
• Grande: sobre las 2.500 horas/hombre

En tu empresa, la cantidad de horas de esfuerzo para categorizar a tu proyecto pueden ser diferentes. Sin embargo, en general, mientras más grande es el proyecto quieres más estructura y formalidad en el proceso de Dirección de Proyecto.

Si quieres más complejidad, puedes también tomar en cuenta el nivel de experiencia del Director de Proyecto y la complejidad y criticidad del proyecto. Yo solo usaría estos factores alrededor de los límites del tamaño del proyecto. Por ejemplo: si el esfuerzo estimado del proyecto es 2.700 horas/hombre y el Director de Proyecto es muy experimentado, puedes permitirle dirigir el proyecto con un rigor medio. De la misma manera, querrás manejar un proyecto de 2.400 horas/hombre como si fuera grande si el proyecto es extremadamente crítico para la empresa. Estos proyectos están dentro de los límites de la medición del tamaño de un proyecto, y los factores adicionales pueden ayudarte a decidir si los redondeas hacia arriba o hacia abajo.

En Resumen

En TenStep nos enfocamos en la Dirección de Proyectos de Valor Agregado. La primera manera en que logras valor agregado es a través de la escalabilidad. Es importante entonces que tengas buenas definiciones acerca de proyecto pequeño, mediano y grande. Mi filosofía es que dimensionar proyectos (para propósitos de la Dirección de Proyectos) se haga principalmente sobre la base del esfuerzo.

Estaremos encantados de ayudarte a implementar Dirección de Proyectos de Valor Agregado sobre la base del tamaño del proyecto. Escríbeme hoy para discutir cómo TenStep puede ayudar a tu empresa.

Tom Mochal, PMP, PgMP, TSPM, ITBMC
Presidente de TenStep, Inc.
Ganador del Premio: “Distinguished Contribution Award” del PMI

Traducción: Adela Vega, TSPM, SMC, SDC

Adaptación: Enrique Ledesma, M.Sc., PMP, TSPM, SPOC, SCT, SMC, SDC , 

Director Ejecutivo TenStep Ecuador

¿Alguna vez has preguntado a los clientes de tu negocio acerca de sus proyectos? No es infrecuente que respondan “¿Proyectos? Sí, en el departamento de Tecnología hacen eso”. No se les ocurre siquiera que los proyectos suceden en toda la organización. Los proyectos son simplemente una manera de categorizar el trabajo que tiene ciertas características. Ya conoces cuáles son: esfuerzos temporales, únicos, que producen uno o más entregables, un alcance definido de trabajo, etc. No todos entienden la descripción de un proyecto y en su lugar solo comprenden que algunos grupos llaman a su trabajo “proyectos”.

Por ejemplo: Tecnología de la Información

Tenemos un pequeño secreto en muchas organizaciones de TI. Eso es que, mucha gente piensa que los proyectos son algo que hacen los del grupo de Desarrollo de TI. No se dan cuenta de que existen proyectos de arquitectura de TI, proyectos de planificación de TI, proyectos de gestión de TI, etc. Pienso que uno de los grupos con esta ceguera es el grupo de infraestructura de TI. A la gente de este grupo le gusta llamar a todo lo que hacen “trabajo de soporte de rutina”. No intentan entender cuánto de su trabajo debería estructurarse como proyecto. Por su puesto, no todos lo que ellos hacen es un proyecto. Colocar parches en un servidor, no es normalmente un proyecto. Montar una nueva PC para el personal nuevo, no es un proyecto. Poner a punto la base de datos, no es un proyecto. Las llamadas de asistencia técnica, no son un proyecto.

Pero todo tu trabajo no es de esta naturaleza. Una gran parte de él es verdaderamente primordial. Una actualización del escritorio, por ejemplo, de Windows XP a Windows 7 es algo importante. Este trabajo cuenta con todas las características de un proyecto que mencioné antes. De igual manera, las actualizaciones del servidor deberían ser un proyecto. Los sistemas de nuevos teléfonos, deben ser un proyecto. Las iniciativas de consolidación del servidor, probablemente son proyectos.

La lógica que escucho de la gente de infraestructura es que sus trabajo no es “único”. En su lugar, ellos consideran que su trabajo es una rutina. Después de todo, ellos hacen actualizaciones de servidores y sistemas todo el tiempo. Sin embargo, no estoy de acuerdo con esto. Es verdad que algo de este trabajo es similar al de otros proyectos, pero no son lo mismo. Los proyectos tienen diferentes objetivos, diferentes interesados, diferentes personas involucradas, diferentes situaciones de negocio, etc. Este trabajo cumple todos los criterios de un proyecto y por lo tanto, debe manejarse como tal.

En resumen,

Enfrentémoslo, en muchas organizaciones, el trabajo de infraestructura siempre está en problemas. Los proyectos son caóticos, tardan demasiado, y da la impresión de que siempre están apagando incendios. Para mi, este es el resultado directo del trabajo manejado como un largo esfuerzo de soporte, y no como un proyecto formal. Entre otras debilidades, los proyectos no se planifican suficientemente bien, no tienen cronogramas adecuados y no se comunican como corresponde.

Si tu organización tiene proyectos de infraestructura estas características, es una señal probable de que el equipo no está usando buenos procesos y técnicas de dirección de proyectos. En la mayoría de organizaciones, el grupo de infraestructura de TI es el que se resiste a aplicar las prácticas de dirección de proyectos. Pero ellos necesitan encaminarse en esa dirección también. Si la dirección de proyectos provee valor a tus proyectos de Desarrollo de TI, por esa misma razón debería entonces también aplicarse a los proyectos de Infraestructura.

¿Claro como el agua? Podemos ayudarte a implementar procesos de gestión de proyectos buenos y escalables en tu equipo de Infraestructura de TI. Si tiene interés en una discusión más a fondo, contáctanos hoy: This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.

Tom Mochal, PMP, PgMP, TSPM, ITBMC, President, TenStep, Inc.

Traducción y adaptación: Enrique Ledesma, M.Sc., PMP, TSPM, SPOC, SCT, SMC, SDC, 

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