Recientemente he conversado con un par de gerentes que me ha preguntado cómo pueden ellos asegurarse de que se asigne fondos, solo el trabajo más importante dentro de la organización. Uno de los gerentes estaba preocupado de que los proyectos importantes no obtenía aprobación, mientras que proyectos de menor importancia, sí.

El otro gerente se preocupaba porque honestamente su organización no conoce el valor de ninguno de los proyectos que aprueba. Mi percepción es que todas las organizaciones tienen más proyectos que fondos para destinar. Tiene sentido que solo quieras gastar tu limitado presupuesto en los proyectos más importantes. Pero, ¿qué significa “importante” y cómo puedes definir qué proyecto es más importante que otro? El elemento clave para responder estas preguntas en el Caso de Negocio.

El Caso de Negocio es una justificación, desde el punto de vista del negocio, de la existencia de cada proyecto. Para cada proyecto que está compitiendo por fondos se debería crear una Caso de Negocio. Todos los Casos de Negocio deben tener el mismo formato y contener información similar con el fin de que puedan ser comparables entre ellos.

Existen dos piezas de información que son claves y te permiten tomar esta decisión de asignación de fondos: a) beneficio para el negocio y b) alineación a las metas y estrategias de la organización. Adicionalmente, el Caso del negocio provee suficiente detalle de sustento como para que tu equipo ejecutivo pueda entender mejor la naturaleza del proyecto. Esto incluye:

• Descripción de Alto Nivel: Asegúrate de que provea suficiente información para que otros puedan entender el trabajo que se propone.
• Suposiciones: Haz una lista de las circunstancias o eventos que deben ocurrir para que el proyecto sea exitoso.
• Riesgos: Haz una lista de las circunstancias o eventos que pueden ser el mayor impedimento para el éxito del proyecto.
• Beneficio esperado para el negocio: Los beneficios esperados para el negocio deben ser cuantificados tanto como sea posible.
• Costos Estimados: Proveer una estimación de costo de alto nivel.  Éste puede ser de +/- 35% a 50%.
• Alineamiento: Se debe establecer cómo contribuye este trabajo, y cómo éste se alínea, con las metas y estrategias de tu organización.
• Consecuencias de no Hacerlo: Describir las consecuencias de no hacer el trabajo en el siguiente año.
• Adicionar otra información según se requiera.

Todos los procesos y plantillas se deben aplicar de manera escalable. Si propones un proyecto muy grande, puedes querer ver un Caso de Negocio bastante extenso. Si el proyecto es pequeño, tal vez baste con un Caso de Negocio de dos o tres hojas.

En resumen

Todas las organizaciones tienen más trabajo que dinero disponible, así que todas necesitan un proceso de priorización para determinar a qué proyecto se le asigna los recursos. La pregunta de fondo es: qué tan bien funciona este proceso de asignación de recursos y qué tan cómodo te sientes con el hecho de que en realidad, los proyectos más importantes sean los que reciben los fondos.

En muchas organizaciones, este proceso es algo poco claro e inconsistente. Esta situación deja abierta la posibilidad de que tu presupuesto no se invierta tan inteligentemente como pudiera. Lo que deseas en realidad es un proceso transparente y lógico, y la seguridad de que el trabajo que aporte más valor para la empresa sea el que recibe los fondos. Estas decisiones se hacen alrededor del Caso de Negocio.

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Tom Mochal, PMP, PgMP, TSPM, ITBMC, President, TenStep, Inc.

Traducción y adaptación: Enrique Ledesma, M.Sc., PMP, TSPM, SPOC, SCT, SMC, SDC