Artículos Boletín TenStep

Cuando mencionas la palabra “metodología” a varios gerentes, ellos tuercen los ojos como si dijeran “Ay no, otra cosa que se interpone en el camino para lograr terminar los proyecto a tiempo”. El término “metodología”, generalmente tiene mala imagen, tal vez en parte porque la palabra en sí misma es larga y misteriosa. Pero, pensemos acerca de esto. Si los resultados de la Dirección formal de Proyectos serían que estos se demoren más y tengan muchos gastos generales innecesarios, la Dirección de Proyectos no sería buena para nadie.

¿Es eso lo que realmente estamos tratando de hacer, que los proyectos tarden más?

Creo que te das cuenta de que el propósito de la Dirección de Proyectos es ayudar a que tus proyectos terminen exitosamente. A medida que vas mejorando en la Dirección de Proyectos, querrás completarlos mejor, más rápido y más barato. Aquí es donde la Dirección de Proyectos entrega valor.

Una de las razones por las que las metodologías no se utilizan efectivamente tiene que ver con la escalabilidad, o utilizar la cantidad adecuada de estructura y procesos sobre la base del tamaño del proyecto. Por ejemplo: en proyectos pequeños puedes sobrevivir con una Dirección de Proyectos reactiva. Es probable que manejes el alcance de manera flexible porque las posibilidades de recibir una solicitud de cambio al alcance son pequeñas y el impacto en el proyecto es normalmente progresivo. La Gestión de Riesgos no es tan importante debido a que los proyectos de tamaño pequeño a mediano no suelen tener mayor riesgo. En muchos casos, la comunicación con el cliente solo significa informarle cuando el trabajo se ha terminado. Los cronogramas son también menos complicados, tal vez es suficiente llevarlos en Excel. La conclusión es que los proyectos pequeños pueden manejarse ligeramente porque las consecuencias son pequeñas. Enfrentémoslo, si un proyecto de 100 horas se duplica en tamaño, nadie se preocupa realmente. Sin embargo, si un proyecto de 10.000 horas se duplica en tamaño, las consecuencias son más evidentes.

Para proyectos grandes necesitamos más rigor y estructura. Debes manejar el proyecto de manera proactiva. Por ejemplo, la Gestión del Cronograma y el Presupuesto son muy importantes. Los problemas que se presentarán son más complejos y numerosos como para pilotear ese avión sin instrumentos. Los cambios al alcance son un hecho. Necesitas prever los riesgos que vienen y manejarlos, o tu proyecto está en graves problemas. La comunicación con tus interesados debe ser fluida, multifacética y planeada con anticipación. Este es el momento en que estarás feliz de tener una Metodología de Dirección de Proyectos, con todas su funciones, en la cual confiar. Nunca he visto un proyecto grande en el que se quejen de que hay demasiados procesos. El problema en los proyectos grandes es generalmente que no tienen suficiente rigor.

Desde la perspectiva de la organización, los problemas ocurren cuando tratas de implementar un enfoque de “talla única” que calce a todos por igual. Cuando esto ocurre, los DP de proyectos pequeños ven a la metodología como una carga y no como algo que añade valor. Al mismo tiempo, por lo general el modelo de talla única no es adecuado para los proyectos grandes. Por lo tanto, este enfoque termina por no proveer valor ni a los proyectos pequeños, ni a los grandes.

En resumen

En TenStep nos enfocamos en la Dirección de Proyectos de Valor Agregado. La principal manera en que obtienes valor añadido es a través de la escalabilidad. Debes asegurarte de que los procesos provean valor sobre la base de su tamaño. Nuestra filosofía es “metodologías grandes para grandes proyectos – metodologías pequeñas para pequeños proyectos”. La metodología es tu amiga; existe para ayudarte a ser exitoso en tu proyecto. Haz que la metodología trabaje para ti y no al revés.

¿Claro como el agua?

Tienes suerte,TenStep se especializa en desarrollar, personalizar e implementar dirección de proyectos de valor agregado. This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it. para ayudar ahora a tu organización.   

Tom Mochal, PMP, PgMP, TSPM, ITBMC
Presidente de TenStep, Inc.
Ganador del Premio: “Distinguished Contribution Award” del PMI

Traducción: Adela Vega, TSPM, SMC, SDC

Adaptación: Enrique Ledesma, M.Sc., PMP, TSPM, SPOC, SCT, SMC, SDC , 

 Director Ejecutivo TenStep Ecuador

Existen muchos tipos de trabajo en tu organización: operacional, de soporte, de proyecto, etc. Existe también una categoría de trabajo oculta a la que yo llamo “discrecional”. El trabajo discrecional se refiere a pequeñas solicitudes que pueden ser priorizadas y programadas sobre la base de la capacidad de hacer el trabajo. En muchos casos, existen solicitudes de mejoramiento. Sin embargo, el término “mejoramiento” es muy limitado.

Esta categoría de trabajo también incluye:

• Pequeñas mejoras de procesos.

• Virus y errores que son una molestia pero pueden programarse para más tarde.

• Descubrimiento o trabajo de investigación que puede llevar a un trabajo discrecional adicional o quizás a un proyecto.

• Pequeñas solicitudes legales, de impuestos o de auditoría. Algunas personas prefieren no llamar a este trabajo “mejoras” pues no producen ningún valor adicional al negocio.

La naturaleza del trabajo discrecional genera la razón por la cual tiende a estar escondido. La mayoría del trabajo discrecional es técnicamente un proyecto, pero el trabajo es muy pequeño como para continuar como un proyecto formal. El resto de este trabajo, probablemente esté mejor clasificado como operaciones, pero no es crítico resolverlo inmediatamente por lo que no cuenta con la urgencia como para suspender las actividades y resolverlo.

Ahora que he descrito el trabajo discrecional, espero que lo reconozcas en tu organización. Toda organización cuenta con este tipo de trabajo. En muchas organizaciones, el personal de operaciones hace la mayoría del trabajo discrecional, así que no es fácil decir cuánto de su trabajo se dedica a operaciones puramente y cuánto se dedica a solicitudes discrecionales.

En este momento te preguntarás: ¿y, qué?. ¿Cuál es el problema de responder a los pequeños requerimientos para mejoramientos incrementales?

En la superficie, no hay nada de malo. Se supone que cada solicitud discrecional tiene algún valor. Sin embargo, el problema es que estas solicitudes toman recursos valiosos. Recursos que se pueden aplicar a tus proyectos mas importantes. Cada una de las solicitudes discrecionales requiere una pequeña cantidad de esfuerzo (si son grandes, deberían ser proyectos) y a su vez, suele proporcionar beneficios comerciales marginales. Pero cuando sumas todos los recursos que estás aplicando en estas solicitudes, podría resultar bastante sustancial.

Ese es el problema de un departamento que gasta demasiado en mejoramientos. No es que los mejoramientos no tengan valor, pero es que la mayoría del personal y dinero que se gasta en cambios incrementales pueden normalmente usarse en nuevos proyectos que pueden añadir nuevas habilidades y traer retornos de alto valor para el negocio.

En resumen,

La mayoría de organizaciones tiene muchos más proyectos de lo que su capacidad les permite. En la mayoría, del 60% al 80% (o más) del personal se ubica en trabajo de operaciones. Este personal de operaciones podría ser más ligero si no estuvieran también llevando a cabo tantas solicitudes de trabajo discrecional. Yo propongo que si el personal de operaciones y soporte fuera más ligero, podrías usar estos recursos extra para trabajar en más proyectos.

El trabajo discrecional no te moviliza hacia tus objetivos y estrategias; los proyectos sí lo hacen. Tu reto es liberar más recursos para trabajar en proyectos. Reducir el trabajo discrecional es una manera de hacerlo.

Contáctanos para discutir el tema a mayor profundidad. 

   
Tom Mochal, PMP, PgMP, TSPM, ITBMC
Presidente, TenStep, Inc.
Ganador del premio: “Distinguished Contribution Award” del PMI

Traducción: Adela Vega, TSPM, SMC, SDC

Adaptación: Enrique Ledesma, M.Sc., PMP, TSPM, SPOC, SCT, SMC, SDC, 

Director Ejecutivo TenStep Ecuador

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A lo largo del último año ayudamos a algunas organizaciones a definir un set más optimizado de procesos de Dirección del Portafolio. Estos procesos de portafolio tienden a enfocarse en dos áreas:

• Planificación/Ingreso.- El proceso de mover una idea, necesidad u oportunidad a un proyecto oficial. En algunas organizaciones a esto se le llama un proceso de aprobación del proyecto o quizás simplemente un proceso de Ingreso.
• Ejecución.- Los procesos requeridos para asignar de manera óptima los recursos a los proyectos, y para gestionar/monitorear el trabajo que está en proceso.

Una de las características de las organizaciones a las que hemos ayudado es que estas no cuentan con un Backlog de Proyectos entre el momento en que se los aprueba y el momento en que se los ejecuta. En mi opinión, este es uno de los aspectos clave de un buen proceso de Dirección del Portafolio. A esto le llamamos “ Project Pipeline” o “Inventario de Proyectos”, aunque algunas organizaciones le llaman “Backlog de Proyectos”.  El Backlog de Proyectos ayuda a reforzar una serie de valiosos conceptos de Dirección del Portafolio.

Separar Aprobación de Ejecución

En muchas organizaciones la aprobación del proyecto significa ejecución inmediata, sin importar el número de proyectos que estén ya en progreso. El Backlog te permite practicar un nuevo concepto: “aprobado para el Backlog de Proyectos”. En otras palabras, se plantea la expectativa de que la aprobación del proyecto implica la aprobación para entrar en el Backlog. Existe un proceso separado para determinar cuándo se transfieren los proyectos al Portafolio Activo, donde cuentan con personal y se los ejecuta.

Forza la Priorización de Proyectos

Todos ustedes saben que los proyectos deben priorizarse para que los trabajos más importantes se terminen primero. Pero, ¿cuántos de ustedes realmente lo hacen? Una razón por la que las organizaciones no priorizan los proyectos es porque todos los proyectos aprobados se llevan a cabo. Si implementas el Backlog, forzarás la priorización porque los proyectos se transfieren del Backlog al Portafolio Activo con base en su prioridad.

Cuando las organizaciones tienen la capacidad de ejecutar un proyecto nuevo se inicia el proyecto con mayor prioridad (el proceso es realmente un poco más sofisticado que eso). Este proceso de liberación fuerza a tu organización a priorizar el trabajo, lo cual asegura que el trabajo más importante se ejecute antes que el de menor importancia.

Enfoque al trabajo en el Portafolio Activo

El Portafolio Activo consiste en proyectos que están actualmente en progreso (¡Que concepto!). Muchas organizaciones pretenden que tienen cientos de proyectos en progreso cuando en realidad solo una porción de ellos cuenta con personal y están en ejecución. El resto están en algún estado de suspenso o realmente aun no han iniciado. El Backlog ayuda a asegurar que solo los Proyectos Activos realmente están ejecutándose. El resto se mantienen en el Backlog.

Facilita la Asignación Optimizada del Personal en los Proyectos

Los proyectos que se aprueba, se mueven al Backlog. Se mantienen allí hasta que exista capacidad para dotar de personal a nuevos proyectos. El giro interesante es que dado que el personal puede enfocarse mejor en un menor número de proyectos, los proyectos del Portafolio Activo verdaderamente se terminan más rápido. Así que, aunque existen menos proyectos en movimiento en cualquier momento, en realidad hay más proyectos que terminan dentro del marco de tiempo asignado. ¿No es esto, mejor? Recuerden que el Valor de los proyectos se recibe cuando el proyecto se termina, no cuando el proyecto inicia.

Permite la Comprensión del Impacto del Trabajo Nuevo

Todos los proyectos en el Portafolio Activo reciben personal más eficientemente (no perfectamente, pero sí de manera más optima). Si un proyecto debe iniciar más temprano de lo normal, los recursos del proyecto saldrán de proyectos actualmente en marcha. Lo más probable es que esta situación provoque el retraso de los proyectos en marcha. La gerencia puede ver más fácilmente el impacto y asegurarse de que éste sea aceptable.

En resumen

Existen varias maneras para optimizar tus procesos de planificación y ejecución del portafolio. Casi todos los beneficios requieren entrar a algún tipo de Backlog de Proyectos (Project Pipeline). El Backlog ayuda a regular el flujo de trabajo y brinda a la gerencia mejor capacidad para asegurar que el personal del Portafolio Activo está ocupado pero no desbordado. Se termina más trabajo y el trabajo que se termina es el de mayor prioridad. De hecho, no estoy seguro de desventaja alguna con respecto al concepto de Backlog de Proyectos; todos necesitan uno.

Contáctame para discutir el tema con mayor profundidad. This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.

Tom Mochal, PMP, PgMP, TSPM, ITBMC
Presidente de TenStep, Inc.
Ganador del Premio: “Distinguished Contribution Award” del PMI

Traducción: Adela Vega, TSPM, SMC, SDC

Adaptación: Enrique Ledesma, M.Sc., PMP, TSPM, SPOC, SCT, SMC, SDC , 

Director Ejecutivo TenStep Ecuador

Probablemente ya conocen que nuestra empresa cuenta con varios productos y servicios diseñados para ayudar a las organizaciones a iniciar y dirigir sus Oficinas de Proyectos (PMOs). Nuestro modelo inicia con un taller mediante el que se define un Plan para Generar la PMO, así como el Mapa de Ruta, que provee dirección a la PMO por los siguientes 12 a 18 meses. El trabajo del Mapa Estratégico en sí, se completa luego del taller.

Es interesante anotar que en los dos meses pasados he facilitado un par de talleres en los que el Patrocinador me ha dicho de antemano que no desea implementar una Oficina de Proyectos. Ellos querían implementar mejores prácticas de Dirección de Proyectos en la organización, pero no a través de una PMO. En cada caso el Patrocinador había tenido malas experiencias con una PMO en el pasado, y no querían repetirlas.

Para mi, no hay nada mágico acerca de una PMO; es igual a cualquier otra organización. Tiene recursos que se enfocan en un grupo de trabajos. Dependiendo de la cultura de tu organización, la PMO puede tener definida una misión, visión, metas, estrategias, clientes, interesados, etc. Pero, lo que hace que cualquier organización cuente, es el valor que entrega.

¿Necesitas una PMO? ¿Importa si la llamas PMO, o de alguna otra forma? No realmente, pero ésta es mi lógica:

1.- Primero la pregunta: ¿Quieres definir un ambiente en el que los proyectos sean más exitosos? Si no, probablemente el fondo de este artículo tampoco es de tu interés.

2.- Si la respuesta es afirmativa, entonces necesitas reconocer que tomará cierto nivel de compromiso de recursos para crear este ambiente. He visto demasiadas organizaciones que piensan que de un solo evento, como una sesión de entrenamiento, resultará una mejor Dirección de Proyectos. Lo siento, pero no funciona de esa manera. Toma mucho trabajo a lo largo de un extenso período de tiempo. Esto no significa que puede requerir 20 personas, o que inclusive solo requiera de un recurso a medio tiempo. El compromiso de recursos está directamente relacionado con cuán grande es la brecha a cerrar entre tu estado actual y el estado futuro, y cuán rápido deseas cerrarlo. Si deseas este brillante estado futuro, pero no estás dispuesto a comprometer recursos, solo te estás engañando. Es mejor que continúes con un problema que te resulte más interesante.

3.- Si estás dispuesto a comprometer recursos a este esfuerzo, puedes identificar el trabajo requerido para mover tu organización desde el estado actual al futuro deseado. Ya sabes, ese futuro en el que todo funciona sin problemas y los proyectos siempre se completan exitosamente. Aquí es donde nuestro taller de dos días inicia, pero claro, tú podrías también hacer todo el trabajo por ti mismo.

Ahora, ya has identificado el trabajo requerido para moverte desde el estado actual al estado futuro, y reconoces que se requiere cierto nivel de recursos. La pregunta es ¿cómo coordinarás a tu personal y a tus recursos? Es posible que tomes un par de personas y hagas que sigan reportando a su actual jefe. Sin embargo, muchas (o la mayoría) de las organizaciones podrían tomar los recursos que están trabajando en aplicar la Dirección de Proyectos, y organizarlos en un grupo denominado PMO. Puedes llamarlo “Oficina de Proyectos”, “Oficina de Programa”, “Centro de Excelencia de Proyectos”, etc. Verás, en este punto, el nombre del grupo no es tan importante. La parte importante es que tienes recursos identificados para ayudar a tu organización a moverse del estado actual al estado futuro deseado.

Hasta ahora, el personal de la PMO está enfocado en cerrar las brechas para moverse hacia el estado futuro deseado. Puedes también decidir ya sea que quieres Directores de Proyecto a tiempo completo que reporten dentro de la PMO, o que ellos continúen reportando a sus gerentes funcionales. Existen PMO´s muy exitosas que trabajan de las dos maneras.

En resumen

¿Tienes una PMO organizada? Como ves, eso no es lo más importante. Lo más importante es que hayas comprometido algunos recursos para mover a la organización, basada en proyectos, hacia su estado futuro deseado. SI quieres llamar PMO a este compromiso, serás consistente con la mayoría de las organizaciones. Pero, si quieres nombrarlo “El Grupo de Juan”, no creo que importe.

¿Claro como el agua? Contáctame para obtener mayor información acerca de cómo establecer el ambiente en el que los proyectos son más exitosos, ya sea a través de una PMO o de “El Grupo de Juan”. Puedes encontrarme en: This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.

Tom Mochal, PMP, PgMP, TSPM, ITBMC, President, TenStep, Inc.

Traducción y adaptación: Enrique Ledesma, M.Sc., PMP, TSPM, SPOC, SCT, SMC, SDC, 

Director Ejecutivo TenStep Ecuador