El éxito de las organizaciones de hoy depende de qué tan bien se adapten al huracán de cambios que afecta a su industria. ¿Cómo pueden hacer esto? Muchas organizaciones miran al Agiismo como la solución.
No obstante su popularidad, el agilismo no ha sido bien recibido por las grandes organizaciones. Una de las razones obvias es que las organizaciones grandes no emprenden cambios mayores a menos que sea absolutamente necesario. Otra razón se relaciona con el hecho de que el Agilismo es diferente, de inicio a fin, a las filosofías de Dirección de Proyectos tradicional. Las organizaciones grandes son ortodoxas en lo que se refiere a las estructuras organizacionales y de gerencia.
Implementar exitosamente el Agilismo en ambientes burocráticos es extremadamente difícil porque uno de los fundamentos centrales del Agilismo es el mejoramiento continuo de los procesos, mientras que la moribunda burocracia basa su supervivencia en la ilusión de la estabilidad de los procesos. Sin embargo, las organizaciones grandes están empezando a sentirse atraídas por la relevancia y por la tasa de éxito del Agilismo.
Los conglomerados de software tales como Microsoft, IBM Y SAP están implementando el Agilismo exitosamente en proyectos de desarrollo de productos selectos.
Para que el Agilismo sea exitoso, una organización debe decidir que está lista para implementar los principios centrales del Agiismo. Tiene que liberarse de su manera rígida de hacer las cosas para abrazar la cultura ágil. Es esencial para una empresa comprender las condiciones en las cuales la implementación del Agilismo les conducirá al éxito.
• Condición 1: Un equipo pequeño trabajando en una locación, en lugar de un equipo grande trabajando desde diferentes locaciones.
• Condición 2: Iteraciones cortas y frecuentes durante las que los problemas se pueden identificar más rápido que en ciclos de proyectos extensos, los cuales tienden a esconder problemas hasta casi el final del proyecto.
• Condición 3: El proyecto incluye el involucramiento del cliente durante el desarrollo del proyecto. Si la compañía es estricta acerca de una ruta burocrática y cargada de formularios para acceder al cliente, el Agilismo tropezará con esa misma burocracia.
• Condición 4: Para alcanzar el éxito con el Agilismo, un componente necesario es empoderar al equipo para tomar decisiones acerca del desarrollo. El Agilismo fracasará si la compañía cree en un jerarquía rígida de toma de decisiones.
• Condición 5: El Agilismo enfatiza trabajar directamente en software en lugar de documentar los códigos, lo cual se puede hacer después. Si la compañía debe confiar en documentación extensa para las auditorías, entonces el Agilismo proveerá mejoras menores a las deseadas.
Estas condiciones no se mencionan aquí para advertir o asustar a las grandes compañías. Se mencionan para prevenir que las empresas adopten el Agilismo de manera ciega o parcial, y que posteriormente se quejen de que ésta no funciona. Cualquier organización grande debe tomar en cuenta sus necesidades de negocio inmediatas, sus recursos disponibles y comprender con claridad qué exactamente desea alcanzar. Luego, los ejecutivos de la organización debería decidir si adoptan completamente el agilismo, o si adoptan un acercamiento pragmático.
Sea cual se la decisión que ellos tomen, para que el Agilismo funcione en una organización grande, uno de los primeros requisitos es el soporte ejecutivo holístico e inquebrantable.
Autor: SCRUMstudy
Traducción y adaptación: Enrique Ledesma M.Sc., PMP, TSPM, STC, SPOC, SMC, SDC
