Uno de los siete principios detrás de Disciplined Agile (DA) es Optimizar el Flujo. Tu organización es un sistema adaptativo complejo (CAS) de equipos que interactúan y grupos que individualmente evolucionan de manera continua y se afectan entre ellos mientras los hacen. El reto que enfrentamos es ¿cómo asegurar que estos equipos que colaboran lo hagan de manera que implementen efectivamente los flujos de valor en nuestras organizaciones? ¿Cómo aseguramos que estos equipos estén bien alineados, se mantengan bien alineados y mejor aún, mejoren su alineamiento con el tiempo?

La consecuencia es que como organización, necesitamos optimizar nuestro flujo de trabajo general. El kit de herramientas de DA respalda un gran número de estrategias para hacerlo:

* Entrega continuamente a un ritmo sostenido.- El Manifesto de Disciplined Agile sugiere a los equipos que entreguen frecuentemente soluciones que se pueda usar, desde un par de semanas a un par de meses, con preferencia por el menor lapso de tiempo. Esta filosofía es una de cuatro, en este caso Entrega, es promovida por el Corazón Ágil. De manera asimilar, es una de las cuatro filosofías de la Agilidad Moderno, en este caso Entrega Continua de Valor, y es una estrategia fundamental de la Disciplina DevOps.

Desde el 2001, los agilistas han mostrado que es posible entregar rápidamente sistemas de alta calidad. Al limitar el trabajo de un equipo a su capacidad, la cual se refleja en la velocidad del equipo (este es el número de “puntos” de funcionalidad que un equipo entrega con cada iteración), puedes establecer un flujo de trabajo confiable y repetible. Una organización efectiva no demanda a los equipos que hagan más de lo que son capaces de hacer, si no que les pide que se autoorganicen y determinen qué pueden terminar. Permitir a estos equipos que entreguen, bajo demanda, soluciones potencialmente liberables les motiva a estar enfocados en continuamente agregar valor.

* Optimiza el todo.- Los agilistas disciplinados trabajan de manera “consciente de la empresa”. Ellos se dan cuenta de que su equipo es uno de muchos equipos dentro de su organización y como resultado, ellos deberían trabajar de tal manera que hagan lo mejor para toda la organización y no solo lo que es conveniente para ellos. Más importante, ellos se esfuerzan por mejorar el proceso total, optimizar el todo tal como el Pensamiento Lean nos sugiere hacer. Esto incluye encontrar maneras para reducir el tiempo del ciclo total; una pieza clave para hacerlo es el tiempo total desde el inicio hasta el fin del proceso para proveer valor al cliente.

* Haz que fluya el trabajo.- El décimo cuarto principio del Manifiesto DA es visualizar el trabajo para producir un flujo continuo de entrega y mantener el trabajo en proceso (WIP) al mínimo. Esta estrategia permite a lo equipos identificar y luego remover rápidamente lo cuellos de botella, lo cual es adoptado de Kanban.

* Elimina el desperdicio.- El pensamiento Lean propugna considerar como desperdicio a cualquier actividad que no sume valor directamente al producto final. El desperdicio incluye tiempo de espera a otros para que algo se haga, creación de artefactos de trabajo o características de producto que no son necesarios y colaboración agitada que resulte de cruzar limites organizacionales. Para reducir el desperdicio es crítico que a los equipos se les permita autoorganizarse y operar de manera que reflejen el trabajo que tratan de lograr.

* Mejora continua.- Como líder, quieres promover una cultura de mejoramiento continuo, incluyendo el compartir conocimiento y habilidades entre las personas y entre los equipos dentro de tu organización. Esto se ve como la filosofía fundamental de ágil. El décimo segundo principio del Manifiesto Ágil es “a intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo volverse más efectivo, entonces sintoniza y afina su comportamiento en concordancia”. Tanto Mejorar como Reflexionar son principios del Corazón Ágil. Una técnica clave que respalda el mejoramiento continuo es “aprendizaje de doble bucle” que promueve la idea de que tú modificas tu enfoque sobre la base de lo que aprendes de tus experiencias.

* Experimenta para aprender.- Probablemente el impacto más significativo del trabajo de Eric Ries en Lean Starup es la popularización de la mentalidad de experimentación, la aplicación de conceptos fundamentales del método científico en los negocios. Esta mentalidad puede ser aplicada a procesos de mejoramiento siguiendo lo que Ries llama una estrategia de aprendizaje validada.

Desde el punto de vista del proceso, la estrategia es primero identificar una hipótesis junto con las líneas de “Creemos que al hacer X, mejoraremos Y”. Segundo, hacer un pequeño experimento y probarlo de manera controlada, con mediciones en el sitio para ver el efecto del cambio. Tercero, observar qué ocurre para determinar la eficacia de X y si es necesario evolucionar a X, y efectuar un experimento de seguimiento (aprendizaje de doble loop).

Una mentalidad de experimentación refuerza y generalmente acelera la estrategia de aprendizaje continuo. Tal como señalamos antes, para permitir una mentalidad de experimentación dentro de tu organización, como líder debes establecer un ambiente seguro en donde la experimentación se incentiva y se premia.

* Mide lo que cuenta.- En lo que a medición se refiere, el contexto cuenta. ¿Qué esperas que mejore; Calidad, Tiempo Hacia el Mercado, Ánimo del Personal, Satisfacción del Cliente, combinaciones de ello? Cada persona, equipo y organización tienen sus propias prioridades de mejoramiento, y sus propias maneras de trabajar, así que tendrán su propio set de medidas que recogen para proveer una percepción sobre cómo lo están haciendo y más importante aun, cómo proceder. Estas medidas evolucionan con el tiempo según se modifica su situación y prioridades. La consecuencia es que tu estrategia de medición debe ser flexible, encajar en el propósito y variar a través de los equipos.

* Prefiere equipos estables de larga vida.- Una tendencia bastante común en la comunidad ágil es moverse fuera de los proyectos y la mentalidad de la dirección de proyectos en general en equipos de larga vida. Tales equipos evolucionan con el tiempo, las personas ocasionalmente se unen al equipo y así mismo lo dejan, pero el equipo en sí mismo puede seguir por años. Por ejemplo, Microsoft ha tenido un equipo desarrollando y sosteniendo Microsoft Word desde 1981 y sin un final a la vista. Es importante notar que este paso fuera de la dirección de proyectos en la comunidad ágil no es un paso fuera de la dirección sino de los riesgos inherentes y sobrecostos de los proyectos.

Fuente

Este artículo fue extraído del Capítulo 2 del libro "An Executive’s Guide to Disciplined Agile: Winning the Race to Business Agility".

Autor:Disciplined Agile Consortium. ©2013-2019 Project Management Institute, Inc.

Traducción: Adela Vega, TSPM, SMC, SDC

Adaptación: Enrique Ledesma M.Sc., DALSM/CDAI, PMP, STC, SPOC, SMC, SDC