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Agilidad Táctica a Escala.

Exploremos un poco los factores de escalamiento. Como mencionamos anteriormente, los factores de escalamiento tienden a dirigir tus decisiones detalladas alrededor de tu manera de trabajar (WoW). Por ejemplo, un equipo de ocho personas que trabaja sobre un problema bastante complejo, en un espacio propia para el equipo y en una situación regulatoria crítica para la vida, se organizará a sí mismo de manera diferente, y escogerán seguir diferentes prácticas, que un equipo de quince personas separadas a lo largo de las instalaciones de su organización, que trabajan en un problema complejo y en situación no regulatoria. Aunque estos dos equipos puedan estar trabajando para la misma compañía, ellos podrían escoger trabajar de maneras muy distintas.

La Figura 3 muestra los factores de escalamiento como un gráfico de radar, algunas veces llamado gráfico de araña. Existen varias implicaciones interesantes:

* Cuanto más avanzas en cada radio, mayor es el riesgo que enfrenta el equipo. Por ejemplo, es más riesgoso subcontratar que construir tu propio equipo interno. Es más riesgosa una situación regulatoria crítica para la vida que una situación financiera crítica, la cual a su vez resulta más riesgosa que no enfrentar regulaciones en absoluto.

* Debido a que los equipos en diferentes situaciones necesitarán escoger la manera apropiada para trabajar WoW de acuerdo a la situación que enfrentan, debes darles opciones para ayudarles a adaptar su enfoque efectivamente.

* Cualquiera que interactúe con múltiples equipos necesita ser lo suficientemente flexible como para trabajar con cada uno de esos equipos apropiadamente. Por ejemplo, gobernarás ese equipo pequeño, co-ubicado, crítico para la vida, de manera diferente que al equipo mediano que está esparcido por todas las instalaciones. De manera similar, un arquitecto de la empresa que respalde a ambos equipos colaborará apropiadamente con cada uno.

Figura 3.- Factores de escalamiento táctico que enfrentan los equipos.

Las Empresas Necesitan Soluciones de Clase Empresarial

El método ágil más popular, Scrum, provee una guía sólida para entregar valor de manera ágil pero está oficialmente descrito solo por una guía de dieciséis páginas. Disciplined Agile reconoce que las complejidades de las empresas requieren mucha más guía y por lo tanto provee un marco de referencia amplio para adaptar tu enfoque ágil a tu contexto único de manera directa.

Es muy bueno ser capaz de adaptar tu enfoque a tu contexto con una variedad de opciones (como las que proveemos a través de los Diagramas de Metas) en lugar de estandarizar un método o marco.

Fuente

Este artículo fue extraído del Capítulo 2 del libro “An Executive´s Guide to Disciplined Agile: Winning the Race to Business Agility”

Autor:Disciplined Agile Consortium. ©2013-2019 Project Management Institute, Inc.

Traducción: Adela Vega, TSPM, SMC, SDC

Adaptación: Enrique Ledesma M.Sc., DALSM/CDAI, PMP, STC, SPOC, SMC, SDC

Uno de los siete principios detrás del kit de herramientas de Disciplined Agile (DA) es "Es Bueno Elegir".  Asumamos por un minuto que sus organizaciones tienen múltiples equipos trabajando en un rango de situaciones, lo cual de hecho es la norma para todas las compañías excepto para las más pequeñas. ¿Cómo defines un proceso que aplique para cada una de las situaciones, que cubra el rango total de problemas y evolucione su enfoque? La respuesta es que no puedes definirlo y documentar este proceso es exponencialmente costoso.

¿Pero, eso significa que necesitas aplicar el mismo proceso prescriptivo a todo?Cuando haces eso, causas dificultades en tus equipos, reduciendo su habilidad para ser efectivos e incrementas la posibilidad de que ellos inviertan recursos en hacer que parezca como si ellos estuvieran siguiendo el proceso, cuando en realidad no lo están haciendo.

¿O, eso significa que simplemente tienes “libertad de procesos” y dirás a todos tus equipos que escojan según sus criterios? Aunque esto puede funcionar, en la práctica tiende a ser bastante costoso y a consumir tiempo. Incluso con coaching, a cada equipo se le fuerza a inventar o descubrir las prácticas y estrategias que ya han existido por años, incluso décadas.

Con suerte, el kit de herramientas de Disciplined Agile provee una mejor manera. Diferentes contextos requieren diferentes estrategias, los equipos necesitan ser capaces de poseer sus procesos y experimentar para descubrir qué les funciona en la práctica, dada la situación que enfrentan. Esta es la razón por la que el Kit de Herramientas de DA presenta opciones a las personas a lo largo de la aplicación de los Diagramas de Metas de Procesos.

Mira en la figura de abajo un ejemplo de opciones para abordar el cambio en las necesidades de los interesados a lo largo de la entrega de las soluciones. La idea es hacer que los Puntos de Decisión se vuelvan explícitos, tales como aceptar cambios, y luego presentar a los equipos sus opciones y los beneficios alrededor de esas opciones. Esto permite a los equipos hacer mejores procesos de decisiones, dada la situación que enfrentan.

Para tomar estas decisiones, los equipos necesitan conocer cada opción, los beneficios asociados a esta y en qué situaciones es aplicable o no esta opción. DA adopta un enfoque similar, orientado por objetivos/elecciones, a las áreas de procesos de TI, como Data Mangement y Reuse Ingeneering, así como a las áreas de procesos empresariales tales como Enterprise Architecture y People Management.

Figura 1. El Diagrama de Metas para Gestionar las Necesidades de Cambio de los Interesados.

Esta estrategia basada en la elección es el camino medio. En un extremo tienes métodos prescriptivos, los cuales tienen su lugar, tales como Scrum y SAFe, mismo que te dicen la manera en que se hace las cosas.

Sin importar qué te digan los detractores de estos métodos, ellos efectivamente funcionan bastante bien en algunas situaciones, y mientras más profundamente te encuentres en estas situaciones, ellas funcionarán bien para ti. Sin embargo, si no estás en estas situaciones en las que ese método prescriptivo calza, entonces este hará mucho más daño que bien.

En el otro extremo, están los métodos experimentales tales como Spotify que te dicen que experimentes y aprendas en el camino. Esto funciona bien en la práctica pero pueden ser bastante costosos y consumir tiempo, y pueden llevar a inconsistencias significativas entre los equipos lo cual obstruye tu proceso organizacional general. Spotify tuvo el lujo de evolucionar su proceso dentro del contexto de una compañía de productos, una arquitectura común, sin deudas técnicas y una cultura que podrían hacer crecer en lugar de cambiar.

Disciplined Agile se encuentra entre estos dos extremos: al adoptar este enfoque basado en Metas de Procesos, proporciona un proceso en común entre los equipos que se requiere a nivel organizacional, pero proporciona a los equipos la flexibilidad necesaria para adaptar y evolucionar sus procesos internos para abordar el contexto de la situación que ellos enfrentan.

Los equipos pueden elegir entre las estrategias conocidas, las opciones probables para luego experimentar, aumentando la posibilidad de que encuentren algo que les funcione en la práctica. Como mínimo, al menos deja en claro que tienen opciones, que hay más caminos que la forma descrita por los métodos prescriptivos.

Existe una frase pegajosa en el mundo ágil “fallar rápido” o mejor dicho “aprender rápido”. Tal como se describió anteriormente, el liderazgo debe alentar la experimentación temprana, con el objeto de lograr aprendizaje y mejora, lo más rápido posible. Sin embargo, sugerimos que al tomar en cuenta a las estrategias comprobadas en Disciplined Agile, tomarás mejores decisiones para tu contexto, acelerando el proceso de aprendizaje y fallando menos. Mejores opciones conducen a mejores resultados.

FUENTE

Este artículo fue extraído del capítulo 2 del libro “An Executive´s Guide to Disciplined Agile: Winning the Race to Business Agility”. https://disciplinedagiledelivery.com/exec-guide-to-da/

LECTURA RELACIONADA

Principles Behind Disciplined Agile

Autor: Disciplined Agile Consortium.   © 2013-2019 Project Management Institute, Inc.

Traducción: Adela Vega, TSPM, SMC, SDC

Adaptación: Enrique Ledesma M.Sc., DALSM/CDAI, PMP, STC, SPOC, SMC, SDC

Uno de los siete principios detrás de Disciplined Agile (DA) es el Contexto Cuenta. Cada persona es única, con su propio set de habilidades, referencias, estilo de trabajo, metas para su carrera y estilos de aprendizaje. Cada equipo es único no solo porque está compuesto por gente única sino porque enfrenta una situación única. Tu organización es también única, incluso cuando existen otras organizaciones que operan en el mismo mercado que tú.

Por ejemplo, los fabricantes de autos, tales como Ford, Audi y Tesla, todos construyen la misma categoría de productos y sin embargo no podemos dudar al afirmar que son compañías muy diferentes. Estas observaciones acerca de que las personas, los equipos y las organizaciones son todas únicas, nos llevan a la idea crítica de que tu proceso y las estructura de tu organización debe estar hecha a la medida para la situación que enfrentas actualmente.

En otras palabras, el contexto cuenta.

Factores de Contexto

La Figura 1 muestra los factores potenciales que debes considerar con respecto al contexto de la situación que enfrenta tu equipo. Los hemos organizado en dos categorías:

• Factores de selección que dirigen tus opciones iniciales alrededor de tu manera de trabajar de alto nivel (WoW) y en particular, tu opción de ciclo de vida inicial.

• Factores de escalamiento que dirigen decisiones detalladas alrededor de la manera de trabajar (WoW) de tu equipo.

Por supuesto, nunca es tan directo. Los factores de selección tendrán un efecto en tus opciones de manera de trabajar detalladas y los factores de escalamiento tendrán también un impacto en tus decisiones iniciales. Nuestra propuesta es que en general, los factores de selección tienen un impacto mayor en las opciones iniciales que lo que tienen los factores de escalamiento, y de manera similar, los factores de escalamiento tienen un impacto mayor en tus decisiones hechas a medida, que lo que tienen los factores de selección.

Figura 1.- Factores de Contexto Potenciales

Los factores de contexto son interdependientes. La figura 2 muestra las mayores relaciones entre los factores de contexto. Por ejemplo, puedes ver que:

• Según se incrementa la complejidad del dominio, las habilidades requeridas para atender esta complejidad también se incrementa (mayores problemas requieren grandes habilidades para resolverlos).

• Según se incrementan las habilidades de los miembros del equipo, se puede reducir el tamaño del equipo requerido para afrontar el problema que enfrentan (un equipo pequeño de personas hábiles puede hacer el trabajo de un equipo grande de personas menos hábiles).

• Tu cultura organizacional y la cultura de tu equipo tienden a afectarse entre ellas, con suerte de manera positiva.

• La cultura de tu equipo variará según la distribución de la organización (tu equipo tendrá una cultura diferente que los equipos en otras divisiones de tu organización o que los equipos de diferentes compañías).

• Mientas más distribuido organizacionalmente está tu equipo, se vuelve más grande la posibilidad de que también esté geográficamente distribuido. Por ejemplo, si estás subcontratado algo del trabajo con otra organización, la gente que hace ese trabajo puede estar en otro país de menor costo.

Figura 2.- Relaciones entre factores de contexto

Autor: Disciplined Agile Consortium.   © 2013-2019 Project Management Institute, Inc.

Traducción: Adela Vega, TSPM, SMC, SDC

Adaptación: Enrique Ledesma M.Sc., DALSM/CDAI, PMP, STC, SPOC, SMC, SDC

Uno de los siete principios detrás de Disciplined Agile (DA) es Pragmatismo. Las personas se sorprenden a menudo cuando les sugerimos que los métodos tradicionales tales como Scrum y Extreme Programming (XP) son prescriptivos; pero realmente lo son.

Scrum prescribe una reunión diaria de pie, no mayor a quince minutos a la cual todos los miembros del equipo deben atender, que los equipos deben efectuar una retrospectiva al final de cada iteración (Sprint) y que el tamaño del equipo no debe ser mayor a nueve personas. Extreme Programming manda que se programe en parejas (dos personas compartiendo un teclado) y Desarrollo Guiado por Pruebas (Test-Driven Programming, TDD).

No sugerimos que prescribir sea negativo, solo estamos afirmando que eso ocurre. Muchos agilistas son bastante fanáticos acerca de seguir estrictamente los métodos específicos. De hecho, hemos conocido muchos que dicen que para “hacer ágil correctamente” debes tener de 5 a 9 personas en la misma habitación, con el representante del negocio (Product Owner) presente todo el tiempo. Quienes no son miembros del equipo no deben perturbarlo y este debe estar dedicado 100% al proyecto.

Sin embargo, en muchas empresas establecidas rara vez existen esas condiciones ideales. La realidad es que debemos ocuparnos de muchas situaciones menos que óptimas tales como equipos distribuidos, equipos grandes, subcontratos, coordinación múltiple del equipo y disponibilidad a tiempo parcial de los interesados.

El kit de herramientas de DA reconoce estas realidades y en lugar de decir “no podemos ser ágiles” en estas situaciones, en su lugar decimos “seamos tan ágiles como podamos ser”. En lugar de prescribir las mejores prácticas, DA provee estrategias para maximizar los beneficios de la ágilidad.

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FUENTE

Este artículo fue extraído del capítulo 2 del libro “An Executive´s Guide to Disciplined Agile: Winning the Race to Business Agility”. https://disciplinedagiledelivery.com/exec-guide-to-da/

Autor: Disciplined Agile Consortium.   © 2013-2019 Project Management Institute, Inc.

Traducción: Adela Vega, TSPM, SMC, SDC

 Adaptación: Enrique Ledesma M.Sc., DALSM/CDAI, PMP, STC, SPOC, SMC, SDC